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9 août 2018 4 09 /08 /août /2018 08:44

      Les analyses des années 1980, émanant des milieux managériaux eux-mêmes, qui accusent le taylorisme de bureaucratise, de "rigidité", interviennent dans une période particulière de l'évolution du capitalisme. Dans ces années-là, le capitalisme financier supplante le capitalisme industriel et fonctionne sur lui-même, sans égards pour les impératifs de production, ne s'en servant plus que comme points de repères, et encore ce sont plus les seuls ni les plus importants. Sans doute ces critiques proviennent-elles de dynamiques propres aux grandes entreprises où les experts constatent les impasses de certaines méthodes de management, poussés tout de même pour une évolution technologique et du niveau culturel de masse, mais ces experts ne sont pas insensibles à un sentiment diffus qui traversent l'ensemble des professions et des travailleurs, d'une non-correspondance entre les efforts fournis et les effets matériels ou psychologiques qu'ils en tirent, sans compter que même dans le cas de fidélité, d'assiduité et d'intéressement à l'entreprise, iles ouvriers et les employés peuvent être "remerciés" dans les plus mauvais sens du terme...

 

Une évolution générale... et diversifiée

   Lusin BAGLA explique que "si depuis les années 1980, les analyses émanant des milieux managériaux accusent l'organisation taylorisme et bureaucratique de "rigidité" pour encourager des formes de gestion plus souples, des études réalisées par des chercheurs à partir des années 1950 et 1960 avaient montré que taylorisme et bureaucratie n'avaient jamais connu une application universelle. Dans certains secteurs d'activité, il avait été impossible de définir des tâches et des responsabilités à travers des règles et procédures détaillées destinées à guider les comportements humains. Ces secteurs n'avaient donc pas attendu les nouveaux discours sur le "management" pour élaborer des formes d'organisation et de coopération, la communication, la capacité de résoudre des problèmes imprévus étaient valorisées. On en avait conclu que les critères d'efficacité doivent être définis en tenant compte de la nature de l'activité considérée et des caractéristiques de l'environnement où elle s'accomplit.

De même, poursuit-elle, si depuis les années 1980 les managers ont fait de l'incertitude et de l'imprévisibilité des notions clés de leurs stratégies de gestion, les sociologues peuvent leur rappeler qu'en réalité ils ont toujours eu affaire à l'incertitude et à l'imprévisibilité. Enfin, si les théories managériales qui visent à encourager l'initiative dénoncent l'attachement bureaucratique au règlement et aux procédures, les sociologues n'ont jamais cessé d'affirmer que les salariés ne se contentent guère d'une obéissance passive aux règles. Présentant un "surplus de sens" pour les individus qui les appliquent, ou impliquant des rapports de force entre eux, les règles laissent une marge de liberté aux actions individuelles et collectives, toujours imprévisibles. Elles n'empêchent pas les salariés de définir des stratégies, qui peuvent entrer en conflit avec les décisions et les objectifs officiels. Les sociologues s'interrogent également sur la pertinence de l'adjectif "rationnel" appliqué à l'analyse des objectifs et des décisions."

  Des nuances ont depuis les années 1950 été apportées aux principes tayloriens par l'approche comparative d'analystes comme Alvin GOULDNER, TRIST et BAMFORTH, Arthur SIMTHCOMBE, à partir d'expériences faites dans des milieux professionnels différents. Suivant les branches industrielles, les hiérarchies, les habitudes, les règlements, varient grandement. De plus, la réalité organisationnelle observée par les sociologues est bien plus compliquée que les modèles des organisateurs modernes tels qu'ils sont exposés dans nombre de manuels de gestion... C'est qu'ils ne veulent pas trop entrés dans l'analyse de situations où les directions opérationnelles et plus encore la direction générale, perd une grande partie de la maîtrise de ce qui ses passe dans les entreprises... S'ils le feraient, ils seraient bien obligés de prendre en compte nombre de conflits, lesquels sont parfois inextricables entre pratiques professionnelles et interventions syndicales... Ils donneraient à voir non seulement les coopérations à établir pour la meilleur des productivités, mais également les conflits qui les battent souvent en brèche...Règles contournées, stratégies compliquées des directions et des salariés, parfois antagoniques, parfois s'utilisant les unes des autres, règles à interprétation variable permettant parfois d'organiser la résistance individuelle ou collective, crispations bureaucratiques à versants parfois disciplinaires, interprétations diverses et réinterprétations des règles pour le déploiement de discours managérial ou syndical comme pour le déploiement de pratiques de direction ou des subordonnés.... entrainent souvent des tentatives de négociation, à des échelles diverses, suivant les traditions centralisatrices ou décentralisées des régions concernées... 

   Quelle que soit l'issue de la mise en place des coopérations par les managers et des tentatives de résolution des conflits sociaux intervenant autour ou dans le monde de l'entreprise, et sans doute, nonobstant les effets d'une évolution du capitalisme, les managers et les sociologues en général parviennent aux mêmes doutes - même s'ils sont diversement exprimés, il va sans le dire - sur la rationalité et la prévisibilité des décisions.

  "Dans leur critique de l'hypothèse de la rationalité parfaite appliquée à l'étude du processus de prise des décisions, James G. MARCH (Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice, Bell Journal of Economics, n°9, 1978) et Herbert A. SIMON (Administrative Behavior : : A study of Decision-making Processes in Administrative Organisations, The Free Press, 1997, première édition 1945) soulignent les limites  cognitives qui empêchent les individus d'envisager toutes les possibilités. Dans le processus de décision, certaines solutions n'apparaissent qu'au fur et à mesure, redéfinissant ainsi les "préférences". Filtrée par ceux qui la détiennent, de manière à influencer les décisions, et transmise en fonction de leurs intérêts, l'information est rarement neutre : elle n'est jamais complète : autrement dit, elle est souvent partielle et partiale. De même la manière dont elles est reçue et interprétée dépend, en partie, des routines et des habitudes de ceux à qui elle s'adresse. Enfin, pour des raisons pratiques, et notamment par manque de temps, on ne va jamais jusqu'au bout de la recherche des solutions envisageables. La décision optimale ou le choix le plus rationnel n'existent pas : ils sont fortement influencés par le contexte.

Au niveau de l'organisation, les procédures officielles, qui servent de cadre de référence, influencent la perception des "membres" et limitent leur choix. Les décisions destinées à trouver une solution à un problème varient selon l'endroit précis de l'organisation où ce problème est perçu et selon la nature de l'information obtenue. Enfin, comme les décisions prises dans une unité peuvent constituer une contrainte pour une autre unité, on ne saurait chercher la solution optimale : on s'arrête à la première solution qui puisse "satisfaire" le plus grand nombre d'intéressés. La rationalité est donc limitée et locale. Dans certains types d'organisation, notamment les universités (qualifiées d'"anarchies organisées"), l'étude des processus de décisions a inspiré une curieuse métaphore, celle de la "boîte à ordures".

Tous ces exemples et leurs analyses sociologiques convergent pour affirmer que ce sont les acteurs qui donnent vie à un ensemble de règles et procédures (communes) par leur mise en scène et leurs accomplissements collectifs. L'ensemble du jeu dépend donc autant des interprétations individuelles que des relations entre acteurs et des enchaînements des rôles et des répliques. Les règles semblent fragiles lorsqu'on observe les négociations dont elles font l'objet ou lorsqu'on passe de l'organisation à l'action. Objectifs et décisions ne suivent pas forcément l'impératif d'efficacité et de rationalité mais peuvent résulter des stratégies de pouvoir. D'une perception d'ordre, de cohésion, d'homogénéité et de prévisibilité, exprimée par la métaphore du "système", on passe à celle de contextes où règne, côté structure, la contingence et où s'expriment, côté acteurs, conflits, luttes d'intérêt, alliances et compromis provisoires. Lorsqu'on ajoute à ces analyses l'image de l'"organisation aux frontières perméables" et l'intervention d'une multiplicité d'acteurs et de mondes sociaux, on comprend mieux les difficultés à prévoir la manière dont un objectif va évoluer, dont une décision sera appliquée et dont une innovations projetée verra le jour."

   Les théories de l'organisation du travail deviennent donc multiples, suivant les motivations des acteurs qui les produisent, du taylorisme persistant (notamment dans les industries de production de masse de matériels identiques, et ce dans les régions anciennement décrites comme sous-développées), du fayolisme plus ou moins rigoureusement appliqué, au mouvement des relations humaines, à la socioanalyse des organisations ou à la théorie actionniste des organisations (inspirée des études de Michel CROZIER)... La nature de l'activité industrielle et commerciale influe énormément sur la part d'importance accordée à une méthode de management à une autre. Par ailleurs, le développement de l'informatisation des processus de fabrication, voire d'aide à la conception et d'aide à la décision, font évoluer l'application de règles à des personnels moins nombreux, plus spécialisés et souvent pour ce qui concerne la conception de nouveaux matériels, bien plus instruits et individualistes. Pour une même entreprise, des méthodes de gestion du personnel très différentes peuvent être appliquées selon le secteur considéré... Le discours managériale n'est pas le même à un secteur de production de masse et à un section de conception et d'innovation techniques, même si les tentations hiérarchiques semblent toujours se manifester à un moment ou à un autre aux hauts niveaux de direction. 

 

Nouvelles tendances... souvent virtuelles

    Yvon PESQUEUX, étudiant le sens du passage du taylorisme au post-taylorisme, pose la question de la mise en avant (souvent proclamée, mais est-elle réelle...) de la thématique du client et du service qui serait celle de la fin du modèle taylorien-fordien. Assistons-nous, se demande-t-il, à l'émergence d'un nouveau modèle d'organisation ou à la prolongation de l'esprit du taylorisme dans une société en évolution? "La réponse, écrit-il, se limite d'ailleurs le plus souvent, au travers du thème de la transversalité, à l'évidence que nous serions dans un monde posé-taylorien. A y regarder de plus près, à la trilogie taylorisme - régulation fordienne-État providence pourrait correspondre une autre trilogie dont les contours s'exprimerait comme suit : post-taylorisme-régulation libérale-gouvernementalité polymorphe. Ce troisième terme recouvre cette situation qui voir l'émergence d'acteurs socio-politiques nouveaux au pouvoir non réellement codifié - des organisations non gouvernementales telles Greenpeace, Médecins sans frontières, WWF; capables de mener une véritable politique aux contours y compris diplomatiques et pouvant aller à l'encontre (car suscitées) par les stratégies des entreprises et les actes de gouvernements - ou encore des personnages emblématiques tel José Bové dont la symbolique est tout aussi en mesure de contrer les actes diplomatiques des États que les stratégies d'entreprise. Mais au milieu de tout cela se rencontrerait le client, hypothétique roi du post-taylorisme. La question du post-taylorisme, c'est aussi de demander ce qui fonde la valeur du travail aujourd'hui."

Cet auteur a raison de souligner qu'une façon de trouver des pistes de réponses à cette question - sans doute passablement brouillée par les différentes stratégies de communication et par l'activisme de médias peu regardants sur les évolutions à moyen et long terme - est de se demander ce qu'est devenue la séparation entre les tâches de conception et d'exécution, dualité qui se trouve au coeur du taylorisme, et ceci tant au niveau des entreprises, des administrations et de la société civile. Il place la question d'une prédominance du client au coeur d'une évolution bien complexe. Le "renouvellement des modes de conception et d'exécution marque l'affaiblissement du thème de la production de masse, puisque la soumission au client passe à présent par l'élaboration de plus petites séries adaptées à des besoins particuliers", comme l'indique l'influence majeure du toyotisme. Mais "il est tout aussi possible d'affirmer, qu'en d'autres termes, le projet taylorisé est achevé. Le "post-taylorisme" se traduit alors par une soumission qui ne concerne plus ce qui vient lier la masse des exécutants aux concepteurs mais pour ce qui relie les acteurs de la transversalité aux clients. Le thème d'une production poussée par la vente en est l'illustration. Ce n'est pas un système de production au service du client qui est mis en place ici mais en fait une soumission généralisée et réciproque du client au système de production." L'importance ici du système d'information entre entreprises et clients est ici évidente, et la publicité commerciale "officielle" n'est souvent qu'une partie de leur stratégie commerciale, qui repose sur un certain nombre de définitions de ce qu'est le client, pris dans tout un réseau complexe de relations. L'hétérogénéité des conditions de travail, des horaires de travail et des rémunérations se joint à une instabilité qui devient la marque d'un certain capitalisme, pour faire accepter à tous une certaine précarisation de la vie sociale dans son ensemble. "Dans ce contexte, la société post-taylorienne qui se dessine serait celle d'un salarié autonomisé dans sa pratique quotidienne au sein de l'entreprise, devenu l'esclave d'un client qui n'est plus tout à fait lui, ni tout à fait un autre. Cette situation là vient marquer le triomphe de la disparition de la classe ouvrière pour un prolétariat qui comprend aussi aujourd'hui les ingénieurs et les cadres."

On fait reposer, en définitive (on, c'est-à-dire ceux chargés d'interpréter massivement les exigences du temps présent) sur le "collaborateur, quelle que soit son mode de rémunération, la responsabilité de la prise en compte des désirs du client, lesquels sont déjà surinterprétés. On lui en "confie" la responsabilité, au travers de multiples dispositifs (des intéressements aux cercles de qualité) où le collaborateur peut avoir l'impression d'un certain pouvoir sur la production. Alors même que les tâches d'exécution et de conception sont elles-mêmes encore soumises à des principes tout tayloriens.... L'autonomie, en tant que discours, peut alors se superposer, jusqu'à en brouiller les perceptions, à la relation très traditionnelle, du haut en bas de la chaîne hiérarchique, qui elle est toujours là, que ce soit dans l'industrie, le commerce ou dans l'industrie, et cela d'autant plus que cette structure est alimentée par des collaborateurs au turnover plus ou moins intense...

 

Post-talylorisme... dans un débat tronqué et dans les dédales du changement...ou si l'on préfère, des théories managériales aux réalités...

    Danièle LINHART, à propos du post-taylorisme, met encore plus les points sur les i, en reprenant quantité d'analyses d'acteurs postulant un changement actuel de modèle socio-productif. "Ils constatent l'émergence et le renforcement de contraintes d'un type nouveau (exigences de qualité, diversité, innovations, délais raccourcis) censées mettre à mal le modèle organisationnel taylorise-fordien (...). Ils décrivent les traits saillants d'ores et déjà perceptibles du nouveaux modèle à venir : travail de moins en moins prescription, de la plus en plus abstrait et collectif, de plus en plus autonome et responsable, enraciné dans un fonctionnement de plus en plus intégré et coopératif des différentes fonctions et activités de l'entreprises". Elle critique très précisément les auteurs de telles analyses qui tiennent plus sans doute du discours que des réalités. Citant surtout Pierre VELTZ et Philippe ZARIFIAN ainsi que Jean-Louis LAVILLE, qui soutiennent ce genre d'analyses. Ils font partie du mouvement le plus progressiste en fait du post-taylorisme et ne peuvent donc être soupçonnés de vouloir restaurer d'une manière ou d'une autre les logiques verticales et horizontales du taylorisme et de ses successeurs. 

     Pierre VELTZ (né en 1945) est un ingénieur, sociologue et économiste français, spécialiste de l'organisation des entreprises et des dynamiques territoriales, président-directeur-général en autres de 2010 à 2015 de l'Établissement public Paris-Saclay. Ses recherches couvrent deux champs principaux : les transformations des stratégies et des organisations des firmes, engagées dans les mouvements d'internationalisation, et les dynamiques des territoires, à différentes échelles. Il s'intéresse également aux processus de globalisation de l'enseignement supérieur et aux formes territoriales de l'économie de la connaissance, en insistant sur leur structuration en réseaux (Mondialisation, villes et territoires, 1996 ; La société hyper-industrielle,Le nouveau capitalisme productif, Seuil, 2017).  Philippe ZARIFIAN (né en 1947) est un sociologue français qui a créé et dirigé le département de sociologie de l'Université de Paris-Est Marne-la-Vallée. Ses travaux portent sur la sociologie générale (sociologie de la modernité), sur la mondialisé, la sociologie du travail et la sociologie des modèles d'organisation en développant de nouveaux concepts tels que "événement", "communauté d'action", "sociologie du devenir", "modèle de la compétence", "communication intercompréhensive", "mondialité. Il tente, par l'exploration de divers champs d'études, de créer un nouveau type de sociologie, dans le prolongement de Georg SIMMEL en sociologie et de Henri BERGSON en philosophie (Inflation et crise monétaire, éditions sociales, 1975 ; Sociologie du devenir, L'Harmattan, 2012). Jean-Louis LAVILLE est un sociologue, professeur, titulaire de la chaire économie solidaire du CNAM. Son blog (dans Alternatives économiques) aborde de nombreux sujets, notamment la transition écologique et solidaire et la reconnaissance de l'économie sociale et solidaire.

    Daniel LINHART estime que le modèle organisationnel qu'ils recherchent, part d'analyses théoriques de ce qu'était le taylorisme-fordisme, qu'ils laissent entendre adapté à leur époque. Il faut recherche de nouveaux modèles d'organisation à cause des changements des contraintes générales. Le nouveau modèle ne peut qu'être imparfaitement adapté à ces dernières et conduit donc à plus de coopération, d'horizontalité, de transversalité... Plutôt que cette démarche, il préfère partir des résultats de multiples enquêtes sur le terrain, croiser deux plans, les champs de l'entreprise et les niveaux d'inscription dans la réalité, pour cerner ce qui relève du discours et ce qui a trait aux pratiques et aux résultats. 

     Il commence par le fonctionnement interne de l'entreprise, champ qui recouvre les logiques d'articulation et de mise en cohérence des différentes fonctions de l'entreprise.

"Sur le plan du discours, écrit-il, le thème omniprésent est sans conteste celui de la coordination, coopération, intégration, interaction, solidarisait des différentes activités de l'entreprise ; on entend tourner le dos délibérément à l'entreprise bureaucratisée, cloisonnée, pyramidale (...), où coexistent (lorsqu'ils ne s'affrontent pas ouvertement) des clans professionnels liés à des corporatismes, et où s'opposent travailleurs manuels et travailleurs intellectuels. Désormais, les objectifs consistent à englober dans une perspective plus harmonieuse et systémique, les diverses logiques productives à l'oeuvre dans l'entreprise. A uniformiser, homogénéiser les différents références, les multiples codifications, critères, en un mot les diverses rationalités qui prospèrent au sein des nombreux services. L'inspiration explicite, mais souvent implicite de ce discours réside dans le modèle japonais. (...)".

"Sur le plan des pratiques, on peut avancer, à la lumière des enquêtes disponibles (voir notamment les travaux des spécialistes en gestion des CRG ET DU CGS, dans la Revue française de gestion industrielle), que de nombreux efforts sont déployés pour aller dans le sens préconisé. Nombreuses sont les initiatives qui visent à introduire une coopération horizontale entre différents services (Fabrication, Entretien, Qualité, Méthodes, par exemple) qui utilisent des nouvelles technologies reposant sur l'informatique (...)."

"Du côté des résultats, il semble bien qu'on soit assez loin des objectifs visés. Il y aurait en effet un réel décalage entre l'ampleur des efforts consentis sur ce terrain et la faible envergure du changement, les féodalités professionnelles ne se laissant pas si aisément déraciner du terreau de l'entreprise, la hiérarchie intermédiaire ne témoignant pas d'un grand enthousiasme à l'idée de s'effacer pour faciliter la communication et la décentralisation. L'entreprise cloisonnée, pyramidale, terrain de manoeuvre de stratégies professionnelles classiques est loin d'être dépassé. Un des effets, probablement non escompté, est l'intérêt dont témoignent certains syndicats ouvriers et de cadres (notamment la CGT et l'UGICT) pour ce champ de l'entreprise. (...)."

     Concernant l'espace des relations sociales qui correspond aux modalités idéologiques et culturelles de mobilisation des salariés. Force est de constater sur terrain l'ampleur du changement.

"Sur le plan des discours, l'omniprésence du thème "la grande richesse de l'entreprise ce sont ses hommes" est telle que l'on a tendance à oublier l'ampleur du visage pris. "O mépris" (titre du dernier livre de SEIRIEXY) devient le must affiché  par de nombreuses directions. Et pourtant, il n"y a pas si longtemps encore, dans les années 1950, 1960 et même 1970, c'était une autre langue de bois qui était maniée des deux côtés. Une langue guerrière, de défiance réciproque, correspondant à la guerre idéologique de tranchée inscrite au sein de l'entreprise entre ouvriers et dirigeants. Il faut dire que la législation socialiste a largement contribué à alimenter ce discours humaniste de l'entreprise. Les rapports Auroux et les lois du même nom ont introduit l'idée que les entreprises étaient en mesure de devenir des lieux où la démocratie avait sa place, et où les individus restent des citoyens ; l'idée d'une réconciliation entre efficacité et valorisation du "potentiel humain". La référence explicite ou implicite du discours est probablement moins à rechercher ici du côté du modèle japonais, mais plutôt de celui d'un contre modèle fayoliste qui a tant marqué les mentalités françaises."

"Les pratiques sont-elles en rapport avec (ce discours (...)? (L'auteure) est tentée de répondre que oui.Les changements organisationnels visant à alléger les lignes hiérarchiques, et surtout l'importance du dispositif participatif en France témoigne de ce que les directions ne se contentent pas de manier le verbe. Des milliers de cercles de qualité, de groupes d'expression, la mode des projets d'entreprise, les efforts réalisés en matière de communication, la multiplicité de groupes de diverses natures, tout cela place la France largement en tête des pays européens en matière de participation."

"Mais les résultats, eux, ne sont pas à la hauteur ni des discours ni des politiques mises en place." Si les distances hiérarchiques et les mentalités de type militariste disparaissent peu à peu, "la disposition de la hiérarchie intermédiaire à l'égard des groupes d'expression n'est pas toujours la plus bienveillante. Trop d'enjeux de pouvoir sont encore présent pour que le participatif s'enracine réellement dans le corps de l'entreprise et y imprime sa marque (voir Sous la direction de D. MARTIN, Participation et changement social dans l'entreprise, L'Harmattan, 1989). Ces freins à la concrétisation de l'effort participatif ont pour effet de décourager les bonnes volontés. Après l'essoufflement des groupes d'expression, on assiste à une retombée d'intérêts pour les cercles de qualité. La persistance avec laquelle les directions d'entreprise impulsent les unes après les autres, comme en rafales successives, des formules participatives, ne parvient par à masquer le doute grandissant que développent des couches de plus en plus importantes de salariés."

     Côté organisation du travail stricto sensu, on se trouve aussi face à un discours très novateur, quoique moins appuyé. "A l'entendre, on en serait déjà à l'ère du post-taylorisme." Une profusion de nouveaux mots et de nouvelles expressions semblent malgré tout camoufler des traditions bien ancrées, Et il ne faut pas oublier, même si l'étude de notre auteure se veut circonscrite à la France, que l'organisation du travail taylorienne se transpose, à force de délocalisations d'entreprises vers des pays à main-d'oeuvre supposée plus malléable. Les diverses industries (automobile, textile, informatique même) ont tendance à reproduire les pires organisations à la chaîne qu'on ait connu... 

"Sur le plan des politiques mises en place, (...) on peut distinguer trois types de pratiques : celles qui conduisent à des formes d'organisation rompant avec certains principes tayloriens en matière d'organisation du travail ; celles qui aboutissent à un renforcement du taylorisme et celles qui, malgré d'importants changements technologiques reproduisent purement et simplement l'organisation antérieure." Même si l'auteure se limite au cas français, on pourrait sans doute, avec d'importants déplacements de "frontières" entre ces trois types de pratiques, faire la même analyse pour d'autres pays, y compris dans les pays anciennement dits sous-développés. 

- La première tendance est surtout observable dans les industries de process (voir M. SUEUR, agents de maitrise et techniciens face à l'automatisation", Cahiers CEREQ, volume 6), soit par exemple dans la cimenterie, la pétrochimie et la sidérurgie : s'y trouvent les exemples d'organisation qualifiante où s'activent des groupes polyvalents sur la base d'un élargissement du champ et du niveau de compétences et englobant des tâches réellement techniques. Ces groupes d'opérateurs travaillent en interaction étroite avec les techniciens de bureau avec lesquels ils partagent ainsi une partie de leur professionnalisé. Il semble pour Danièle LINHART que les travaux de VELTZ, ZARIFIAN et de LAVILLE s'inspirent largement de cette forme d'évolution. Il faut rappeler les spécificités de ces industries : forte intensité capitalistique, ce qui veut dire moindre importance de la main d'oeuvre, impératifs de sécurité et de fiabilité des installations drastiques, passé de crise très profond pour certains de ces secteurs comme la sidérurgie et tradition de forte segmentation du marché du travail. 

- La deuxième tendance, non la première en importance en nombre, correspond à un durcissement taylorisé des situations de travail et se rencontre dans l'habillement, dans le textile, dans le bâtiment. On y retrouve un contrôle accentué des cadences de travail et une plus forte pression avec l'introduction de convoyeurs automatiques programmables. On y assiste à des mises en place de polyvalences appauvrissantes articulées à des politiques de gestion précarisant de la main-d'oeuvre.

- La troisième tendance, qui se caractérise par la reproduction des pratiques tayloriennes antérieures, semble largement dominante et caractérise assez massivement les entreprises françaises. Dans ce cas, l'atelier n'est pas véritablement revalorisé dans son rôle, la coupure entre conception, organisation du travail/exécution est largement maintenue. Et ceci malgré, dans certaines industries, la mise en place de technologies qui autorisent et facilitent la décentralisation vers l'atelier de certaines tâches de conception-préparation.

Dans les trois cas de figures, on assiste à une prolifération de formules participatives, telles que cercles de qualité, groupes d'échanges et de progrès..."Dans le cas de mise en place d'organisations qualifiantes, précise-t-elle, le dispositif participatif vise à accompagner les innovations introduites, à les mettre en phase avec les savoirs, les suggestions des ouvriers. Dans les deux autre ças, il s'agit au contraire de pallier les dysfonctions générées par le décalage entre une organisation de travail rigide, entravée par des préceptes taylorisés maniés sans souplesse, et un environnement économique, technologique de plus en plus turbulent et exigeant."

    Les études sur le terrain montrent des situations contrastées, y compris à l'intérieur des industries et des entreprises, malgré un discours homogénéisant qui relève bien plus d'une stratégie de communication des entreprises que de la réalité du travail. Le discours sur la modernité des entreprises cachent mal de nombreuses dysharmonies, malgré une réelle réussite sur le plan de l'intériorisation des nationalités par les travailleurs. Entre participation exigée des travailleurs à une organisation du travail plus centralisée et contrôlée que jamais (grâce aux nouvelles technologies) qui rappelle un certain fétichisme mis en relief par le marxisme et évolution réelle des conditions de travail (au plan quantitatif et qualitatif) lesquelles sont souvent plus le fruit de conflits entre exécutants et concepteurs que de l'initiative propre d'un patronat qui serait plus à l'écoute d'autres impératifs (que la rentabilité) exprimés par les travailleurs, on peut voir là un paysage du travail véritablement contrasté. Il semble bien, d'après Danièle LINDHART que la tendance majoritaire est à l'affaiblissement des collectifs de travail existant ou même mis en place par les directions et à la transformation de ces collectifs producteurs et contestataires en groupes subjectivement acquis aux intérêts des entreprises, en accord avec ses règles, son mode de fonctionnement, convaincus de sa légitimité. Ce qui sonne le glas, même en ne considérant pas l'environnement économique global fait de changements fréquents et profonds des relations entre branches d'activité et des différents décideurs (favorables aux impératifs purement financiers) de l'implication réelle des travailleurs dans la vie des entreprises.

 

Danièle LINHART, A propos du post-taylorisme, dans Sociologie du travail, 35ème année, n°1, Janvier-Mars 1993, www.pesée.fr. Yvon PESQUEUX, Du taylorisme au post-taylorisme, pour une décontraction de la transversalité, Entreprises sans frontière, quelles mutations pour la comptabilité et le contrôle organisationnel?, Mai 2001, HAL (archives-ouvertes.fr). Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2009. 

 

SOCIUS

 

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maria 25/08/2019 10:44

La « rationalité limitée » aboutit aussi à des décisions non optimales en matière de prévention, avec des attitudes suscitées plus par l’émotion que par la réflexion, amenant à des craintes excessives ou au contraire à un déni des dangers et à une trop grande confiance et une banalisation, à l’origine soit de surprotection inutile, soit de sous-protection néfaste.
Limiter l’influence des biais cognitifs implique des changements comportementaux vis-à-vis de la sécurité au travail : le développement d’une conscientisation des risques, la formation et l’établissement de consignes claires et partagées, la sanction ou la récompense ...
Il existe aussi une méthode d'influence des comportements tirant parti de la rationalité limitée : le « nudge » (coup de pouce) qui est une incitation comportementale à la sécurité : http://www.officiel-prevention.com/formation/conseils/detail_dossier_CHSCT.php?rub=89&ssrub=183&dossid=587

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