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20 juillet 2018 5 20 /07 /juillet /2018 12:05

   Le toyotisme est une forme d'organisation du travail conçue par l'ingénieur Talichi ONO. Elles est mise en application par l'entreprise japonaise TOYOTA très progressivement à partir de 1962. Elle fait figure de modèle japonais d'organisation de l'entreprise, et revu une attention considérable du fait des succès de l'économie de ce pays. Elle fait partie d'une série de tentatives de relance de l'économie japonaise après leur défaite de la Seconde Guerre Mondiale. 

TOYOTA médiatise une vision stratégique pour le faire : rattraper les Américains au plan de la production, sinon risquer de disparaître. A l'origine de ce système de production, figurent le fondateur de l'entreprise TOYOTA, Sakichi TOYODA, son fils et l'ingénieur Talichi ONO. Ces derniers se sont inspirés pour l'essentiel des travaux de William Edwards DEMING, ainsi que des écrits de Henry FORD sur le fordisme. 

Talichi ONO met au point un système de gestion de l'entreprise simple mais efficace :

- réduire les gaspillages ;

- maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production ;

- éviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande. C'est la production à flux tendu (ou production "juste à temps", ou "méthode kanban") ;

- prendre en considération l'avis des opérateurs : ceux-ci participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution ;

- améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur.

Un tel système d'organisation permet un décloisonnement des fonctions et des responsabilités ; il allie l'efficacité de production à une certaine reconnaissance psychologique des travailleurs. On leur demande leur avis sur l'entreprise, et ils se sentent donc plus importants (même si en fin de compte, on en tient peu compte...).

Le système de production de TOYOTA est un composant important de ce que l'on appelle la fabrication "au plus juste". Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment et en quantité suffisante, sans gaspillage, ce qui suppose le développement d'un très important réseau, malgré les nombreux massifs montagneux du Japon, routier et ferroviaire. Seule la production répondant à une demande précise sort de la chaîne de fabrication. Cette méthode, qui prend appui également sur une analyse des crises du capitalisme en crises de surproduction, est à l'opposé du système antérieur de fabrication, qui prévoyait des stocks de pièces importants, indépendamment de la demande réelle, sollicitée à grands renforts de publicité commerciale (finalement assez coûteuse et peu efficace à terme). Il ne peut se développer dans dans un climat de paix sociale où compte beaucoup l'esprit d'équipe et même de fidélité, reposant sur des valeurs familiales japonaises faites de dévotion et d'obéissance. Les avis divergent précisément sur sa reproductibilité en l'absence de culture d'entreprise, en Occident notamment et sur son caractère exemplaire (le "miracle économique japonais"). A noter l'enquête réalisée par le journaliste japonais Satoshi KAMATA, et diffusée dans le livre réédité en français sous le titre Toyota, L'usine du désespoir. En 1972, il a partagé pendant cinq mois le quotidien des ouvriers sur les chaînes à l'usine Toyota de Nagoya. Il décrit l'augmentation sans fin des cadences, la polyvalence bouche-trou, la mise en concurrence interne et l'endoctrinement de ses collègues au nom de l'esprit d'entreprise.

 

   Il existe une véritable continuité dans la réflexion comme dans la mise en pratique dans l'industrie automobile, de l'enrichissement du travail au modèle japonais.

Comme l'écrit Lusin BAGLA, l'industrie automobile, pionnière dans le passage à la production de masse - conjointement avec la fabrication des éléments métalliques (acier notamment) lors de la révolution du rail - a aussi été la première à adopter les nouvelles formes d'organisation et de division du travail expérimentées dès les années 1970. Volvo, avec ses différentes sites dont Uddevalla (d'où l'uddevalisme, qui serait une sorte de post-fordisme), venait en tête. Toujours en Suède, vers la fin des années 1970, des lois sur l'environnement du travail sont votées. Durant la même période, la Norvège et le Danemark mettent également en place des expériences allant dans le sens de l'enrichissement du travail. En Allemagne, conformément au programme gouvernemental d'humanisation du travail, des entreprises modifient l'organisation et la division du travail sur les conseils de groupes composés souvent d'ergonomie, de sociologues et d'ingénieurs.  

Dans les assurances françaises, la standardisation de la préparation des contrats ayant accompagné l'informatisation, le contenu du travail, notamment pour le rédacteur, s'était appauvri. Des tâches répétitives et codifiée résultaient de l'informatique centralisée. Quelques compagnies se sont lancées alors dans l'enrichissement du travail, en cherchant à obtenir la polyvalence des employés et l'assouplissement de l'organisation du travail (voir notamment VERDIER, La bureautique : néo ou post-taylorisme, dans Le taylorisme, sous la direction de MONTMOLLIN et PASTRÉ, La Découverte, 1984). Au Etats-Unis, l'intérêt pour le thème s'est concrétisé par la publication, en 1972, d'un rapport officiel (Work in America, préparé par le département de la santé, de l'éducation et des affaires sociales - HEW). Selon une étude récente portant sur 694 entreprises manufacturières américaines, plus d'un tiers ont adopté les équipes de travail, la rotation des tâches, les cercles de qualité et les groupes de résolution des problèmes (voir OSTERMAN, 1994). On remarquer donc, malgré l'accaparement dans les études et recherches du management que seulement une minorité (forte) d'entreprises rentrent dans ce mouvement de néo-taylorisme, comme d'ailleurs seule une minorité d'entre elles avaient adopté le taylorisme ou le fordisme comme formes de management. Pendant longtemps, les États-Unis furent à la pointe des nouvelles formes de management, laissant loin derrière eux tous les pays concurrents, notamment européens. Seulement au Japon, ce mouvement néo-taylorisme dépasse par sa vigueur celui des États-Unis.

Dans les années 1980, le discours sur l'organisation a glissé des enseignements de Tavistock à l'expérience japonaise, incarnée par Toyota (toyotisme ou post-fordisme). L'entreprise japonaise focalise l'attention des managers, consultants et chercheurs, à commencer par ceux du Massachusetts Institute of Technology (MIT). La consultation des salariés, la recherche de consensus, la complémentarité entre formation de base et formation dans l'entreprise sont avancées comme des éléments du style de management nippon, grâce auquel les entreprises japonaises réussiraient mieux que les entreprises européennes et américaines, berceaux de la rationalité et de l'organisation scientifique.

A travers des concepts tels que la "production en flux tendu", la qualité totale, les cercles de qualité, le juste-à-temps, qui permettent de réduire les "stocks tampons", les chercheurs occidentaux analysent les raisons du succès japonais. Ils affirment que ces méthodes permettent de combiner les avantages d'une production artisanale avec ceux de la production de masse, en évitant les coûts élevés de la première et la rigidité de la seconde... Les concepts, les hypothèses de travail et les outils d'analyse antérieurement appliqués se révélant insuffisants pour rendre compte des transformations en cours, les experts occidentaux se sont empressés d'ériger l'expérience japonaise en "modèle". Au modèle plus participatif observé au Japon est opposé le modèle américain hiérarchisés où les décisions sont plus centralisées.    

Dans les années 1990, l'importation des méthodes japonaises aux États-Unis se révèle massif, même s'il est progressif depuis la décennie précédente. Ces méthodes sont alors particulièrement bien adaptées au haut niveau d'instruction générale et technologique des salariés américaines. Les entreprises nord-américaines ont réalisé de plus des dépassement majeurs du modèle japonais (voir ASKENAZY, Les désordres du Travail. Enquête sur le nouveau productivisme, Le Seuil, 2004), et ce sur plusieurs plans :

- les nouveaux principes ont été étendus à l'ensemble de la hiérarchie et des stades de production ;

- les pratiques a priori manufacturières ont été appliquées dans le secteur tertiaire, de la grande distribution aux hôpitaux ;

- les technologies informatiques ont été introduites pour améliorer la circulation de l'information.

De fait, ces changements organisationnels des entreprises ont décuplé les besoins et donc ouvert de vastes marchés pour les constructeurs informatiques et les éditeurs de logiciels, leur permettant d'investir massivement dans l'innovation. Cette innovation a aboutit à la vague des technologies de l'information et de la communication, dont Internet. 

 

      Mais encore, faut-il rappeler qu'il y a parfois loin de la théorie à la pratique, même dans les industries japonaises et que passé une période de "domination économique japonaise" dans certaines domaines (automobile, informatique), on observe une certaine dégradation de ce modèle, les mots d'ordre devenant, bien plus que techniques, financiers, au détriment de la qualité, provoquant la multiplication d'"incidents technologiques" qui se concrétisent par le rappel après vente de millions de véhicules... Le toyotisme n'est peut-être plus la norme dans le management des entreprises, tant l'emportent dans nombre de directions d'entreprise, les considérations de concurrence financière par rapport aux considérations de la production elle-même...

 

Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, 2003. Philippe ASKENAZY, Productivisme, dans Dictionnaire du travail, PUF, 2012.

 

SOCIUS

 

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