LE CONFLIT

   Beaucoup d'études sont consacrées à la situation de l'entreprise et beaucoup également concernent la situation économique générale, sur la division du travail, par exemple, mais peu abordent de front les deux aspects de ce qui est pourtant une même réalité indissociable. Aussi examinons-nous d'abord la caractérisation du conflit en entreprise faite par Christian THUDEROZ, s'appuyant sur de nombreux auteurs et ensuite nous aborderons la question de la conflictualité économique directement liée à la division du travail. Même si ce n'est pas complètement une généralité, les auteurs abordant la question de manière plus globale ont tendance à avoir des approches plus critiques.

   Définir le conflit en entreprise est d'abord une question de délimitation d'un champ d'études. Christian THUDEROZ nomme "conflit en entreprise, "toute situation d'hostilité et d'affrontement intentionnel, ayant pour cadre l'entreprise, affectant son fonctionnement, son organisation et l'activité de l'un ou de l'autre de ses acteurs, ces derniers, interdépendants, percevant une certaine incompatibilité de leurs projets et tentant, par le recours à des moyens contraignants, de faire triompher leur volonté." Du coup, le conflit en entreprise ne se réduit pas, au seul conflit du travail et, en son sein, à la seule grève. Le professeur en sociologie pointe deux réductions habituels chez de nombreux auteurs ont chacune, en France en tout cas, leur histoire et leurs motifs :

- la réduction du conflit en entreprise en conflit du travail entre employés et employeurs traduit la prégnance d'un paradigme marxiste. 

- la réduction du conflit en entreprise en la grève, moment de renversement des pouvoirs et de libération de la parole. La grève constitue depuis longtemps le "meilleur point de mire" pour l'analyse sociologique, comme l'écrit Jean-René TRÉANTON (Traité de sociologie, sous la direction de Friedmann et Naville, 1962).

Tous les autres conflits sont depuis longtemps minorés, non saisies par les statistiques officielles ou d'observation difficile : pétitions, affichettes sauvages, absentéisme, boycott des réunions de service, protestations individuelles, recours au tribunal des Prud'hommes, refus de faire des heures supplémentaires, débrayages intempestifs, grève perlée, grève du zèle, freinage de la production, délégations musclées auprès du chef d'atelier ou du directeur, manifestation dans les ateliers, sabotage des pièces ou des produits, chapardages plus ou plus intermittents... Les conflits, pour ce qui concerne la France toujours, furent enfermés dans une seule de ses formes, mesuré par un indicateur grossier - les JINT (Journées Individuelles Non Travaillées). Leur chute dans les années 1980 et 1990 est souvent considérée comme une baisse de la conflictualité en entreprise. Ce que conteste par exemple Sophie BÉROUD et ses collègues (La lutte continue?, 2008) qui concluent au contraire à une hausse de cette conflictualité, celle-ci se reconfigurant. La chute des recours à la grève camoufle de nouvelles formes de protestation, plus individuelles sans être moins collectives, mobilisant divers registres (dont celui de l'humour), utilisant massivement les technologies d'information et de communication, et épousant les nouveaux contours des organisations socio-productives. Au vu de cette analyse, Christian THUDEROZ se livre à un classement des conflits en entreprise.  

     Avant d'y venir, notons que la conflictualité analysée, vu les contraintes de mesures, n'est pas la conflictualité réelle. La non expression du conflit, n'implique pas non plus par ailleurs la disparition du conflit. Si les contraintes pesant sur les salariés, notamment en provenance de la conjoncture économique globale, s'accroissent, ils auront tendance à opter plus pour des résistances non détectables à priori plutôt que pour des modalités ouvertes d'expression, pour toutes sortes de conflit. Les effets de ces résistances ne sont pas pour autant négligeables pour les entreprises. On peut même dire qu'ils auraient plutôt tendance à peser davantage sur la productivité sur les lieux de travail.

    Entre conflits "de personnes", "d'intérêts", de "pouvoir", de "territoire", ceux-ci sont multiples et interfèrent les uns sur les autres, suivant des variantes infinies. La définition d'Alain TOURAINE dans l'Encyclopedia Universalis constitue une approche féconde à cet égard : "une relation antagonique entre deux ou plusieurs unités d'action dont l'une tend à dominer le champ social de leurs rapports". Ces unités d'action peuvent être de deux types : soit des individus, en relation interpersonnelle, soit des groupes d'individus. Ces derniers peuvent être organisés en collectifs : syndicats, comités de direction, membres d'un atelier de production ou d'un bureau d'études. Ce sont des unités d'action délimitées par des frontières (dans le temps et dans l'espace), composée d'individus spécifiés par des rôles et dont l'action est définie par des procédures. Ces groupes, le temps d'une action, forment de coalitions, sur des objectifs précis. 

   Ces conflits peuvent être individuels (entre égaux ou entre un manager et un subordonné), organisationnels (entre groupes d'individus, selon leur place dans la division du travail) ou institutionnels (comme les conflits du travail entre employés et employeurs).

   Dominique PICARD et Edmond MARC (2006, Petit traité des conflits ordinaires, Le Seuil) distinguent les conflits d'intérêts (pour rechercher un avantage personnel et le maximiser), les conflits d'autorité et de pouvoir (qui découlent des précédents, pour influencer l'autre ou échapper à sa pression), les conflits de personnes (pour harmoniser la manière de définir et de gérer l'interaction), les conflits de valeur (notamment religieuses, mais pas seulement aussi entre valeur sociale et valeur marchande...), les conflits d'opinions ou idéologiques (débats à propos du service public et sur les difficultés économiques). Certains auteurs ajoutent les conflits identitaires (pour obtenir une reconnaissance sociale), les conflits culturels (du fait des divergences sur les manières jugées légitimes ou appropriées d'agir et de penser) et les conflits affectifs (entre êtres humains jaloux ou mus par des sentiments d'amour et de haine...). D'autres classements sont possibles : outre les conflits relationnels, cela concerne les conflits sur la tâche de travail (sa finalité ou sa manière de l'accomplir), les aléas de l'organisation (conflits de compétences) et les aléas de la régulation sociale (conflits salariaux, d'interprétation des conventions collectives, des accords d'entreprise...). Les conflits peuvent se dérouler entre subalternes ou entre managers, peuvent concerner des enjeux d'allocation de ressources et/ou d'enjeux de perspectives. Chaque décision et même chaque ordre peut faire l'objet d'une contestation rampante ou ouverte, dans tous les domaines de la vie en collectivité que constitue l'entreprise, non seulement sur le travail, mais aussi sur la cantine, les transports, les changements techniques, d'horaire, ect...

   Concernant les conflits collectifs de travail, on peut distinguer avec Hubert LANDIER et Daniel LABBÉ (Les relations sociales dans  l'entreprise, Liaisons sociales, 1999) les conflits "classiques" et les conflits "modernes".

Derrière ces qualificatifs se regroupent pour les premiers ceux qui reflètent l'antagonisme d'intérêts entre salariés et employeurs :

- conflits salariaux (la majorité souvent) ;

- conflits de survie (face à une décision du management en cas de fermeture ou de réorganisation)  ;

-  conflits comme mode habituel de régulation sociale (conflit ritualisé, très réactif avec sortie négociée)

- grèves froides, pour reprendre l'idée de Christian MOREL (Stratégies syndical et pouvoir patronal, Octarès, Toulouse, 1994) (sans recours officiel à la grève, différentes manières de contraindre la direction). cet auteur distingue différentes modalités d'expression du conflit, suivant son intensité, de la négociation-contrat à la grève, en passant par la négociation-manifestation et les "armes intermédiaires" que sont diverses méthodes pour rendre difficile la production elle-même).

   Pour les "conflits modernes" qui reflètent les évolutions du monde industriel et les nouveaux modes d'organisation du travail et de gestion de la main-d'oeuvre :

- conflits de dysfonctionnement, naissant du fonctionnement même de l'organisation (conflit sur l'application de nouveaux horaires, comme pour les 35 heures en France) ;

- conflits d'environnement, naissant de la confrontation à un environnement de travail devenu difficile (par exemple par suppression du nombre d'employés pour un même travail) ;

- conflits identitaires, naissant du sentiment de dévalorisation du travail par suite de l'évolution de celui-ci (infirmièrs (ères), chauffeurs-routiers, moniteurs(trices) d'auto-école...) ;

- conflits hiérarchiques, provoqués par l'attitude de certains managers envers les salairés : abus de pouvoir, dénigrement, discrimination, harcèlement moral et/ou sexuel).

     Cette ou ces classifications de conflit sont là pour rappeler leur multiplicité et surtout, au-delà du ressenti des acteurs, leurs objets. Ces conflits interviennent suivant des dynamiques qui ne sont pas propres aux conflits en entreprise mais ils possèdent une histoire très dense : en effet, tant que employeurs (notamment les plus grands) qu'organisations syndicales se sont efforcés de tirer les leçons de ces dynamiques afin de les contrecarrer ou de les amplifier. Les acteurs agissent suivant des systèmes d'action conflictuelle que les sociologues tentent de modéliser, à des fins évidemment diverses et... contradictoires. 

   Christian THUDEROZ s'inspire d'une double tradition sociologique, bien que d'autres traditions existent, notamment chez les marxistes. La première, depuis Talcott PARSONS et les fonctionnalistes, met l'accent sur l'interdépendance des éléments du système et ses mécanismes de régulation ; la seconde, issue des travaux de CROZIER et de FRIEDBERG, ajoute une dimension essentielle, celle d'une régulation qui s'opère par une série de jeux, plus ou moins bricolés et maîtrisés, permettant de coordonner des stratégies opposées d'adversaires en relation, et rendant possibles alliances et compromis. "Parler de système d'action conflictuelle (SAC), c'est introduire dans l'analyse la dimension irréductiblement imprévisible du comportement humain : souligner la présence (massive!), dans tout conflit, de jeux de pouvoir ; enfin reconnaitre la possibilité que ces jeux s'imbriquent, que les acteurs changent de place ou de registre, que certains y sont inclus et d'autres exclus. La notion de SAC est heuristique : elle permet de, pour chaque situation conflictuelle, de mener l'enquête et de découvrir, in concreto, les acteurs, les jeux et enjeux, les règles de ces jeux et la régulation de ces jeux conflictuels, dans l'arène même où tout ceci s'inscrit. La démarche est donc inductive : elle part des individus et de leurs relations et interactions, étudie leurs stratégies (pour convaincre comme pour contraindre), remonte aux dispositifs de régulation et découvre comment ceux-ci structurent l'organisation - et lui permettent de se développer ou de s'adapter, parfois au prix de batailles dont elle se serait (peut-être) passée."

Pour chaque SAC, l'analyse note :

- les acteurs, concernés par le conflit : nombre, statut, histoire (personnelle et collective), compétences, ressources à leur disposition, etc, ainsi que la nature des relation qu'ils entretiennent (hiérarchique ou professionnelle, occasionnelle ou de proximité, coopérative ou compétitive) ;

- le contexte (ou l'arène) - légal, historique, économique, ou organisationnel - dans lequel leurs jeux conflictuels s'inscrivent et dont ils peuvent pâtir ou tirer parti ;

- les enjeux, définis, allégués ou systémiques ; les règles autour de ces enjeux et les jeux sur ces règles ;

- les croyances et représentations (pour chacun : "ce qui doit être", ou "ce qui doit être fait") - et leurs réclamations en justice ;

- les séquences temporelles de ces jeux conflictuels ;

- les stratégies déployées pour atteindre leurs objectifs.

Les conflits en entreprise opposent des acteurs rationnels, mais complexes car leurs objectifs sont le produit d'influences, d'équilibrages et d'élaborations bricolées. Un conflit en entreprise est surtout un affrontement de rationalités et un conflit de valeurs.

   Il ne faut pas, et ce n'est sans doute pas l'intention de notre auteur ici, de comprendre les conflits en entreprise comme des conflits se déroulant dans un cadre fermé. Tout l'environnement, à commencer par l'existence d'entreprise d'un même groupe, a une influence. De plus, dans l'entreprise se situe dans un environnement économique parfois vaste qui inclut des acteurs extérieurs à l'entreprise : que l'on songe à l'État ou aux consommateurs. Par ailleurs, les mobiles des conflits en entreprise peuvent ne pas être, ou l'être en partie seulement, internes. Des motifs politiques peuvent présider à l'entreprise d'actions collectives, que ce soit de la part des employés et de leurs alliances extérieures, ou de la part des employeurs, soucieux d'opérer une pression économique sur des politiques menées au niveau de l'État. Les enjeux de certains conflits en entreprise dépassent souvent son seul cadre. L'issue des conflits en entreprise a des conséquence à l'extérieur, même dans le cas de conflits qui ne portent pas sur le travail proprement. Un conflit sur les valeurs hiérarchiques comme un conflit sur les rémunérations a des incidences, dans les deux sens, sur la vie politique et socio-économique globale. Tout est question de densité dans l'analyse des conflits en entreprise. L'effet de "boule de neige" touche beaucoup d'entreprises dans une société où l'information circule abondamment : même si la conflictualité apparait basse dans l'une, l'existence de conflits durs dans l'autre possède son importance. Il y a d'ailleurs dans la stratégie des acteurs la volonté d'étendre ou au contraire de circonscrire les mobilisations des acteurs autour d'un enjeu. Souvent les acteurs s'illusionnent sur les marges de leur propre pouvoir et sur la capacité d'atteindre leurs objectifs - Clausewitz appelerait cela le "brouillard" de la guerre - qui fait que ces rationalités, avec le recul de l'analyse historique, apparaissent parfois comme irrationnelles... En tout cas, ces mauvaises perceptions chez les uns et chez les autres entrainent souvent des conflits interminables. A contrario, chaque acteur s'efforce de mesurer ses chances de l'emporter, sans que pour autant, les éléments affectifs du comportement humain aident à y contribuer...

Christian THUDEROZ, Sociologie du conflit en entreprise, Presses Universitaires de Rennes, 2014.

ECONOMICUS

Relu le 24 décembre 2021