LE CONFLIT

         Paradigme de la théorie des organisations de Michel CROZIER, l'analyse stratégique est l'analyse du comportement des acteurs donné comme stratégique. Prenant la suite des analyses structuro-fonctionnalistes, cette théorie, élaborée conjointement par FRIEDBERG et CROZIER, tente de rendre compte du comportement des membres des organisations, dont les actions mêmes structurent leur champ d'action.

Ceux-ci construisent, en vue de l'action collective, des règles internes et externes, suivent des calculs et des intérêts. Ces acteurs sont dotés de rationalité, même si elle est limitée ; ils sont autonomes et entrent en interaction dans un système qui contribue à structurer leurs relations, leurs "jeux". Les acteurs interviennent dans un système, l'organisation, qui doit et peut s'ajuster à des contingences et à des changements de nature diverse. Il n'existe pas d'ajustement "naturel" - c'est-à-dire automatique et incontrôlé - mais des mécanismes assumés constituant le système d'action concret. Il s'agit de comprendre comment l'organisation peu évoluer, compte tenu de la tendance des acteurs à travailler ensemble suivant des règles stables et des objectifs eux-mêmes stables. 

      En retenant comme idée ou concept initial, qu'un système est un ensemble d'éléments en interrelation en vue de répondre à une finalité, ses acteurs (pris au sens d'éléments) sont globalement interdépendants, comme le montrent les paradigmes successifs en théorie des organisations, qui ont des applications bien concrètes. Par leurs travaux individuels, par les sous-groupes dont ils font partie, ils concourent à animer et à faire vivre et survivre une organisation. Cette interdépendance ne signifie pas pour autant interaction : le fait que deux actions se coordonnent dans le but de remplir un objectif ne suppose pas forcément que les acteurs à l'origine de ces actions travaillent effectivement de concert, c'est-à-dire intentionnellement.

L'analyse stratégique tente notamment de cerner les cas de figure où l'interdépendance, qui caractérise les actions, ne s'accompagnent pas d'une interaction des acteurs (cas de stratégies concurrentes qui font malgré tout progresser l'entreprise. 

Ceci étant posé, notamment à partir des travaux de Philippe BERNOUX (La sociologie des organisations) et de J-P. MEINADIER (Ingénierie et intégration des systèmes, Hermès, 1998), de CROZIER et FRIEDBERG (L'acteur et le système) et de Sophie LANDRIEU-KARTOCHIAN (Théorie des organisations, Gualino, 2013), de même que ceux de Pascal PICQ (Nouvelle histoire de l'Homme, 2006), l'analyse stratégique possède plusieurs facettes.

L'analyse stratégique selon CROZIER et FRIEDBERG

    Pour les deux auteurs de l'ouvrage L'acteur et le système, l'analyse prime sur la théorie et l'analyse stratégique des systèmes d'action est avant tout une démarche sociologique. Ils entendent partir des acteurs, car, tout en constatant l'existence des systèmes d'action, qui s'imposent lourdement aux acteurs (ces systèmes d'action existent avant leur naissance et existera après eux, même modifiés), il n'est pour eux pas possible tout simplement actuellement d'élaborer une théorie générale des systèmes sociaux. Ils se situent là, quelque part, tout en ne niant pas leurs apports, entre d'assez loin la théorie générale marxiste et plus près des théories interactionnistes. Ils ne refusent pas la théorie et encore moins la synthèse qu'il ne faut pas opposer à l'analyse, mais veulent partir de cas concrets pour aboutir à une certaine vue d'ensemble. 

Ainsi, analysant le cas du système politico-administratif départemental français, ils constatent que ce système existe bel et bien, et qu'il est régulé entre filière élective et filière bureaucratique, et même s'il est autoritaire et centralisateur, il donne aux différents acteurs certains avantages pour l'individu et pour la stabilité du système.

Ils émettent quelques conclusions qui s'affineront ensuite par la suite :

- "Il existe, très évidemment, derrière l'ensemble des relations contradictoires des pressions, des conflits et des alliances qui opposent et rassemblent autour des décisions collectives départementales les notables et les fonctionnaires, un système d'action concret, vivant et contraignant dont les régulations s'imposent à tous."

- "nous n'avons pu mettre suffisamment en évidence le degré de conscience que les acteurs ont de l'existence de ce système, mais nous pouvons faire l'hypothèse que beaucoup d'entre eux en ont l'intuition et tiennent compte avec sagesse des contraintes que ce système impose et des limites à ne pas dépasser pour pouvoir oeuvrer efficacement en son sein. La plupart, en tout cas, ont une conscience aigüe des nécessités du jeu ou des jeux auxquels ils participent. Leurs réponses en témoignent éloquemment."

- "La plus grande singularité du système, c'est son mode de régulation qui présente deux caractéristiques fort différentes : d'une part, la régulation est assurée directement par le contrôle croisé d'unités fragmentées, communiquant mal entre elles de façon verticale, mais s'influençant et se limitant latéralement selon un modèle régulier ; d'autre part, elle est assurée indirectement pas l'existence de personnages particuliers, les cumulants, dont la situation exceptionnelle leur assure un avantage naturel sur leurs collègues. C'est un modèle de régulation ou de gouvernement par l'exception."

- "La mise en évidence de ce système, qui structure l'ensemble des relations de pouvoir du milieu départemental, et la preuve de son existence n'ont pas seulement un intérêt académique. Elles permettent de comprendre tr§s pratiquement quelles sont les décisions qui peuvent être prises dans un tel ensemble et quelles sont celles qui ne pourront l'être. Elles permettent surtout de montrer l'inutilité ou même la nocivité de nombreuses réformes qui, au lieu de dynamiser un système trop pesant et trop rigide, ne font que l'alourdir".

- "En ce qui concerne les performances mêmes du système, d'autres facteurs naturellement entrent en ligne de compte. Les nécessités mêmes de l'action, les opportunités financières et économiques, les choix politiques nationaux, les choix politiques et les orientations personnelles de certains acteurs peuvent avoir, entre autres, des conséquences déterminantes. Tous ces facteurs, toutefois, demeurant médiatisés par les caractéristiques du système et par l'effet de sa régulation. Certes, on ne peut pas "expliquer" la qualité et le montant des résultats obtenus par l'effet direct de ce modèle. Mais on peut indiquer les limites des performances possibles. On peu aussi mettre en lumière les contraintes que crée, pour un type de performance ou pour un autre, l'existence du système et apporter ainsi une réflexion utile sur leurs chances d'amélioration."

- "Enfin, l'analyse telle qu'elle a pu se préciser nous apporte une dernière contribution. Elle peut servir, en effet, encore à poser le problème du changement du système lui-même, c'est-à-dire, en termes plus immédiatement perceptibles, de toutes les pratiques qui sont l'objet en même temps que le moyen du débat politique. Cette contribution est particulièrement décisive actuellement (en 1977), car le système d'action départemental semble incapable désormais, du fait de ses caractéristiques aussi bien que de son mode de régulation, de s'engager dans une voie d'adaptation graduelle. Il répond naturellement aux pressions du milieu par le retrait. Les grandes villes lui ont échappé depuis longtemps, bien qu'elles continuent théoriquement à faire partie du cadre institutionnel départemental. Les agriculteurs traitent leurs affaires en dehors du département. Beaucoup d'autres interérêts, même si c'est avec beaucoup moins de succès, s'engagent dans la même voie. le système ne bouge pas, mais tend à devenir une peau de chagrin. On peut donc sérieusement penser à l'éventualité d'une crise que seule une restructuration profonde permettrait d'éviter." Cette analyse et bien d'autres conduiront à un mouvement administratif et politique conjoint de décentralisation et de régionalisation. 

    Les deux auteurs examinent également le cas des services hospitaliers de dialyse rénale. Là, d'autres éléments interviennent, s'agissant souvent de questions de vie ou de mort des patients. Au-delà des circuits administratifs qui orientent ceux-ci vers la greffe ou vers la dialyse, même lorsque la technologie est mise au point, interviennent des choix qui mettent en action des acteurs aux perceptions différentes. Il s'agit d'un système à plusieurs entrées : système d'action proprement dit (la structure administrative), technologie, performances, mode de gouvernement ou régulation à différents niveaux (ente médecins, entre médecins et soignants, entre médecins, soignants et malades), plusieurs combinaisons sont possibles. On peut choisir (en résultance des acteurs dominants) le système d'action pour obtenir la performance ou choisir la performance en fonction de la contrainte du système d'action. On peut décider du choix du système à partie du choix du mode de communication et de gouvernement ou accepter un mode de communication et de gouvernement plus compatible avec le choix du système que l'on a fait. "De plus, écrivent-ils, il vaut la peine de souligner qu'il n'y a pas d'analogie entre le choix de valeur implicite dans la priorité donnée au mode de régulation "démocratique" et le choix de valeur implicite dans la décision de constituer le système qui le rend possible. Rapportée, en effet, au système d'action plus large que constitue le système de la médecine française, la décision qui conduit à une régulation plus démocratique est une décision de type élitiste qui donne au médecin un pouvoir arbitraire sur l'admission qui suscite contestation.

Nous pouvons donc, en contrepoint du cas du système politico-administratif, faire apparaitre, d'une part, que ce qui nous semble naturel dans un système d'action peut être effectivement contingent, même si nous ne pouvons avoir prise sur lui, et d'autre part, que la relation entre les divers choix contingents qui le constituent n'est pas, comme on le croit trop souvent, par facilité, une relation de cohérence de valeurs. L'effet pervers consubstantiel au phénomène système d'action est un lien, en effet propre qui ne se ramène pas à une logique universelle des valeurs, des attitudes ou des comportements."

    Michel CROZIER part d'abord de réflexions sur les mouvements ouvriers et socialistes, puis sur le syndicalisme américain, pour s'intéresser ensuite aux organisations de manière plus générales. De son ouvrage clé, Le phénomène bureaucratique, de 1963, à l'étude des organisations, via une méthode d'analyse stratégique (L'acteur et le système, 1977), il veut contribuer, avec d'autres, notamment dans le Centre de sociologie des organisations fondé en 1963, aux changements structurels indispensables pour l'efficacité économique et sociale. D'autres analystes, s'inspirant de l'analyse stratégique, étudient non plus des organisations mais plus généralement des "situations" caractérisées par des relations de pouvoir au sein de contraintes systémiques. Son ouvrage de 1987 (Etat modeste, Etat moderne) confirme cette préoccupation constante, préoccupation relativement détournée de nos jours par les tenants d'un Etat minimum, réduit à ses fonctions (et encore) régaliennes. 

Un faisceau de sociologies des organisations

   Michel CROZIER est influencé dans sa recherche par les études de Max WEBER, le fonctionnalisme (T. PARSONS, R.K. MERTON...) et les sciences de l'organisation américaine (A.W. GOULET, P. SELZNICK...) dont il cherche à dépasser les imperfections et les insuffisances théoriques. De Max WEBER, il critique la croyance en "la supériorité absolue du système hiérarchique réglementaire et bureaucratique en matière d'efficacité, (puisque) l'analyse des faits démontre que plus ce modèle prévaut, moins l'organisation est efficace". 

    Après lui, s'appuyant sur ces travaux, nombre de sociologues, tant français qu'américains, étudient l'organisation (notamment dans le monde de l'entreprise), suivant une analyse stratégique, beaucoup rejoignant beaucoup plus les préoccupations d'origine du fonctionnalisme et des sciences de l'organisation américaine, que celles, bien plus orientées vers l'efficacité sociale, de Michel CROZIER. 

   Ce que ces sociologues retiennent, même s'ils n'en font pas le même usage que le penseur français, ce sont les relations de pouvoir et les zones d'incertitude et le cercle vicieux bureaucratique. Souvent pour renforcer le contrôle - technique et social - à l'intérieur des entreprises.

  - Si Michel CROZIER met en cause les affirmations des rationalistes de l'organisation scientifique et se range aux côtés de J. MARCH et de H. SIMON pour défendre le caractère limité de la rationalité, d'autres sociologues se mettent au service des entreprises pour tenir compte de ces limites afin de rétablir la rationalité du fonctionnement, quitte à faire des concessions avec les désirs des employés. Ses travaux empiriques montrent que cette rationalité est dynamisée ou contrainte par les relations de pouvoir. Certains membres de l'organisation - entreprise ou structure administrative - ont du pouvoir sur d'autres par le simple fait que le comportement de ces derniers est étroitement limité par des règles, tandis que celui des premiers l'est beaucoup moins. Autrement dit, le pouvoir d'un acteur sur un autre dépend de l'imprévisibilité de son comportement face à son partenaire. Les relations de pouvoir se fondent sur la notion d'incertitude des comportements dans l'organisation. Chaque acteur tente de se construire des marges d'incertitude qui lui permet d'échapper aux volontés des autres. Les relations de pouvoir sont donc des négociations permanentes où chacun chercher à accroître la marge d'imprévisibilité de son comportement vis-à-vis d'autrui, tout en édictant des règles ou plus généralement en agissant pour réduire la zone d'incertitude de l'action d'autrui vis-à-vis de soi (dans les relations contremaître/subordonné par exemple). Michel CROZIER distingue le pouvoir de l'expert, c'est-à-dire le pouvoir issu d'une capacité à contrôler l'incertitude propre à une situation (le savoir-faire par exemple de l'ouvrier professionnel ou de l'informaticien) et le pouvoir hiérarchique fonctionnel qui est justement celui qui consiste à limiter le pouvoir de l'expert en réduisant l'imprévisibilité du comportement de celui-ci.

A ce phénomène, la direction d'une entreprise peut soit resserrer les contraintes réglementaire (dit de sécurité par exemple) ou au contraire à installer des fonctions régulatrices et de négociation (réunions de travail réunissant plusieurs collègues par exemple) ou effectuer un mixte de ces deux méthodes. 

   - Le cercle vicieux bureaucratique s'installe lorsqu'il y a multiplication des règles de fonctionnement pour contrôler ce pouvoir d'expert. Le respect de celles-ci (sous l'aiguillon du pouvoir sur le règlement des salaires et sur l'emploi lui-même...) par les subordonnés qui s'aménagent de manière informelle des zones d'incertitude (zones de liberté et de contre-pouvoir dans le temps ou/et dans l'espace), rigidifient l'organisation. Face à ces règles et au "ritualisme" des grandes organisations (qui peut s'installer au sein même des instances de concertation), toute menace extérieure (par exemple la nécessité de s'adapter au marché) accroît la conformité et la rigidité, car le changement donnerait lieu à de nouvelles négociations des relations de pouvoir, coûteuses en temps, en énergie et en affectivité. Les organisations qui refusent les pressions extérieures, l'adaptation, le changement et qui restent sourdes aux risques encourus, sont dénommées "systèmes bureaucratiques d'organisation". Ce sont des organisations dans lesquelles "le circuit, erreurs-informations-corrections fonctionne mal et où il ne peut y avoir, de ce fait, correction et réadaptation rapide des programmes d'action, en fonction des erreurs commises.

Ce cercle vicieux se caractérise par quatre traits essentiels observés dans les organisations :

- Le développement de règles impersonnelles gérant le fonctionnement l'organisation. Ce sont ces règles impersonnelles, dans le système de Max WEBER, qui définissent dans le détail le fonctionnement de l'organisation et les rapports entre les agents. Ces règles visent à éliminer l'arbitraire, (source de corruption bien connue dans maints pays d'Asie, d'Afrique et d'Amérique Latine), mais elles limitent aussi l'initiative individuelle. Chaque membre de l'organisation se trouve donc protégé à la fois contre la pression de ses supérieurs et contre celle de ses subordonnés ; mais cette protection est aussi un isolement et sa conséquence est double : d'une parti il est privé de toute initiative et soumis totalement à des règles qui lui sont imposées du dehors et d'autre part il est complètement libre de tout lien de dépendance personnelle, et notamment d'une parentèle qui dans certains cas dans certains pays colonisent des pans entiers des administrations. 

- La centralisation des décisions, conséquence des règles d'impersonnalité. Afin d'éliminer l'arbitraire ou les pressions trop personnelles, le pouvoir décisionnel est éloigné des cellules d'exécution. Ce qui accroit la digité de l'organisation, notamment si elle est de taille importante. Ceux qui décident, et c'est de plus en plus vrai au fur et à mesure où l'administration croit en importance et en effectifs, ne connaissent pas directement les problèmes qu'ils ont à trancher ; ceux qui sont sur le terrain et connaissent ces problèmes n'ont pas les souvenirs nécessaires pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les innovations devenues indispensables.

- L'isolement de chaque catégorie hiérarchique, conséquence également de l'impersonnalité des règles et de la centralisation des décisions. Le maximum de situations étant prévues et le lieu décisionnel se trouvant éloigné, les catégories et strates n'ont plus à communiquer. cet isolement a pour conséquence une pression très forte des pairs sur chacun des individus du groupe. Les conflits internes aux catégories sont remplacés par les conflits entre catégories, elles-mêmes caractérisées par une forte cohésion interne (esprit de corps).

- Le développement de relations de pouvoir parallèles est la conséquence de l'impossibilité d'éliminer complètement toute zone d'incertitude. Autour de celles qui subsistent, des relations de pouvoir parallèles se développent et, avec elles, des phénomènes de dépendance et de conflits. Les individus ou les groupes qui contrôlent une source permanente d'incertitude dans un système de relations et d'activités dans lequel le comportement de chacun peut être prévu à l'avance, disposent d'un certain pouvoir sur ceux dont la situation pourrait être affectée par cette incertitude. Bien plus, leur situation stratégique sera d'autant meilleure et le pouvoir qui en découle d'autant plus grand, que les sources d'incertitude seront moins nombreuses. C'est dans un système d'organisation très "bureaucratique" où la hiérarchie est claire et la définition des tâches précise, que les pouvoirs parallèles auront le plus d'importance.

      L'intérêt du modèle de Michel CROZIER du "cercle vicieux" est de montrer que toutes les pressions extérieures renforcent les dysfonctions déjà établies, lesquelles sont devenues l'un des éléments essentiels de l'équilibre interne de l'organisation. La rigidité avec laquelle sont définis le contenu des tâches (que ce soit en atelier ou en bureau), les rapports entre les tâches et le réseau de relations humaines nécessaires à leur accomplissement, rend difficile la communication des groupes entre eux et avec l'environnement. Les difficultés qui en résultent, au lieu d'imposer une refonte du modèle, sont utilisés par les individus et les groupes pour améliorer leur position dans la lutte pour le pouvoir au sein de l'organisation. ces comportements suscitent de nouvelles pressions pour l'impersonnalité et la centralisation, car l'impersonnalité et la centralisation offrent, dans un tel système, la seule solution possible pour se débarrasser des privilèges abusifs que ces individus et ces groupes ont acquis.

En conséquence, le changement ne peut provenir directement de l'extérieur. Pourtant l'organisation doit s'adapter et se transformer, sous peine de disparaitre, dans un environnement qui change. Le changement imposé de l'extérieur, et condition de sa survie, vient nécessairement d'en-haut, en raison même de la centralisation des décisions. de plus, à la différence du changement dans les organisations non bureaucratiques où il est graduel et permanent, ici, il est subit et brutal, les négociations dans les relations de pouvoir s'opérant en dehors de toutes règles.

     Notons que lorsque des sociologues parlent de pouvoir à l'intérieur de l'organisation, il ne s'agit pas tellement d'un pouvoir sur la structure (que beaucoup ne recherchent même pas) ou même seulement du pouvoir de décision (à quelque échelle que ce soit), mais du pouvoir de se livrer à des jeux dans l'espace et le temps de présence dans l'organisation, à des fins strictement individuelle (ou de petits groupes très restreints), pour échapper à la pression de la rentabilité, ce qui a une incidence directe sur les quantités et les qualités de travail fournies...

   Les analyses stratégiques tentent de déterminer comment jouer sur ces dysfonctionnements propres aux organisations, soit en contrariant ces recherches de zones d'incertitude de la part des agents, soit en utilisant les aspirations personnelles de ces agents en faveur des objectifs de l'organisation. De plus, les analyses stratégiques n'entendent pas seulement comprendre ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation, mais également comment conquérir des pouvoirs ou des marchés par l'étude des relations entre organisations. Lorsque des administrations ou des entreprises se livrent à ce genre d'analyse, elles tentent d'harmoniser les effets d'une augmentation de l'efficacité interne à l'accroissement du champ de leur action extérieure. 

En fait, entre l'analyse crozierienne de l'organisation et l'analyse courante d'aujourdhui, il y a un déplacement du centre de gravité des intérêts de l'intérieur vers l'extérieur. Il n'est pas sûr, hormis de nombreuses initiatives, parfois sous la pression des syndicats, visant à améliorer la position individuelle des agents, que l'analyse stratégique actuellement dominante leur soit bénéfique. Bien au contraire, tout en prenant en compte des analyses des dysfonctions internes, c'est plutôt en fonction d'expériences antérieures de l'organisation que tout se passe... Soit en fonction des approches tayloriennens, fordiennes ou toyotiennes...

   Malgré l'extension de la réflexion des successeurs de Michel CROZIER à toutes les organisations, qu'elles soient administratives ou productrice de biens et services, les entreprises, et par capillarité, les administrations de nombreux États dont les gouvernements entendent régir leur pays comme une entreprise, suivent surtout la postérité des fondateurs de "l'organisation scientifique du travail", qui connait ses premières applications dès le XIVe siècle et qui voit certaines de ses méthodes et objectifs se développer surtout lors de la deuxième révolution industrielle de la fin du XIXe siècle. C'est la division extrême du travail, et son contrôle en temps réel si possible, développée par TAYLOR (taylorisme), renforcée dans le fordisme et tempérée dans le toyotisme (TOYOTA). Malgré les organisations productives postérieures à FORD ou TAYLOR, qui va vers l'intéressement des travailleurs (quel que soit la fonction dans l'entreprise, jusqu'aux organes directeurs) à leurs tâches, l'organisation du travail basée sur la décomposition de ces tâches ne disparaît pas et connaît au contraire un regain avec l'industrialisation à marches forces de nombreux pays considérés encore au milieu des années 1900 comme sous-développés. 

Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système, Seuil, 1977. Jean-Pierre DURAND et Robert WEIL,  Sociologie contemporaine, Vigot, 1997.

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