Overblog
Suivre ce blog Administration + Créer mon blog
9 août 2018 4 09 /08 /août /2018 08:44

      Les analyses des années 1980, émanant des milieux managériaux eux-mêmes, qui accusent le taylorisme de bureaucratise, de "rigidité", interviennent dans une période particulière de l'évolution du capitalisme. Dans ces années-là, le capitalisme financier supplante le capitalisme industriel et fonctionne sur lui-même, sans égards pour les impératifs de production, ne s'en servant plus que comme points de repères, et encore ce sont plus les seuls ni les plus importants. Sans doute ces critiques proviennent-elles de dynamiques propres aux grandes entreprises où les experts constatent les impasses de certaines méthodes de management, poussés tout de même pour une évolution technologique et du niveau culturel de masse, mais ces experts ne sont pas insensibles à un sentiment diffus qui traversent l'ensemble des professions et des travailleurs, d'une non-correspondance entre les efforts fournis et les effets matériels ou psychologiques qu'ils en tirent, sans compter que même dans le cas de fidélité, d'assiduité et d'intéressement à l'entreprise, iles ouvriers et les employés peuvent être "remerciés" dans les plus mauvais sens du terme...

 

Une évolution générale... et diversifiée

   Lusin BAGLA explique que "si depuis les années 1980, les analyses émanant des milieux managériaux accusent l'organisation taylorisme et bureaucratique de "rigidité" pour encourager des formes de gestion plus souples, des études réalisées par des chercheurs à partir des années 1950 et 1960 avaient montré que taylorisme et bureaucratie n'avaient jamais connu une application universelle. Dans certains secteurs d'activité, il avait été impossible de définir des tâches et des responsabilités à travers des règles et procédures détaillées destinées à guider les comportements humains. Ces secteurs n'avaient donc pas attendu les nouveaux discours sur le "management" pour élaborer des formes d'organisation et de coopération, la communication, la capacité de résoudre des problèmes imprévus étaient valorisées. On en avait conclu que les critères d'efficacité doivent être définis en tenant compte de la nature de l'activité considérée et des caractéristiques de l'environnement où elle s'accomplit.

De même, poursuit-elle, si depuis les années 1980 les managers ont fait de l'incertitude et de l'imprévisibilité des notions clés de leurs stratégies de gestion, les sociologues peuvent leur rappeler qu'en réalité ils ont toujours eu affaire à l'incertitude et à l'imprévisibilité. Enfin, si les théories managériales qui visent à encourager l'initiative dénoncent l'attachement bureaucratique au règlement et aux procédures, les sociologues n'ont jamais cessé d'affirmer que les salariés ne se contentent guère d'une obéissance passive aux règles. Présentant un "surplus de sens" pour les individus qui les appliquent, ou impliquant des rapports de force entre eux, les règles laissent une marge de liberté aux actions individuelles et collectives, toujours imprévisibles. Elles n'empêchent pas les salariés de définir des stratégies, qui peuvent entrer en conflit avec les décisions et les objectifs officiels. Les sociologues s'interrogent également sur la pertinence de l'adjectif "rationnel" appliqué à l'analyse des objectifs et des décisions."

  Des nuances ont depuis les années 1950 été apportées aux principes tayloriens par l'approche comparative d'analystes comme Alvin GOULDNER, TRIST et BAMFORTH, Arthur SIMTHCOMBE, à partir d'expériences faites dans des milieux professionnels différents. Suivant les branches industrielles, les hiérarchies, les habitudes, les règlements, varient grandement. De plus, la réalité organisationnelle observée par les sociologues est bien plus compliquée que les modèles des organisateurs modernes tels qu'ils sont exposés dans nombre de manuels de gestion... C'est qu'ils ne veulent pas trop entrés dans l'analyse de situations où les directions opérationnelles et plus encore la direction générale, perd une grande partie de la maîtrise de ce qui ses passe dans les entreprises... S'ils le feraient, ils seraient bien obligés de prendre en compte nombre de conflits, lesquels sont parfois inextricables entre pratiques professionnelles et interventions syndicales... Ils donneraient à voir non seulement les coopérations à établir pour la meilleur des productivités, mais également les conflits qui les battent souvent en brèche...Règles contournées, stratégies compliquées des directions et des salariés, parfois antagoniques, parfois s'utilisant les unes des autres, règles à interprétation variable permettant parfois d'organiser la résistance individuelle ou collective, crispations bureaucratiques à versants parfois disciplinaires, interprétations diverses et réinterprétations des règles pour le déploiement de discours managérial ou syndical comme pour le déploiement de pratiques de direction ou des subordonnés.... entrainent souvent des tentatives de négociation, à des échelles diverses, suivant les traditions centralisatrices ou décentralisées des régions concernées... 

   Quelle que soit l'issue de la mise en place des coopérations par les managers et des tentatives de résolution des conflits sociaux intervenant autour ou dans le monde de l'entreprise, et sans doute, nonobstant les effets d'une évolution du capitalisme, les managers et les sociologues en général parviennent aux mêmes doutes - même s'ils sont diversement exprimés, il va sans le dire - sur la rationalité et la prévisibilité des décisions.

  "Dans leur critique de l'hypothèse de la rationalité parfaite appliquée à l'étude du processus de prise des décisions, James G. MARCH (Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice, Bell Journal of Economics, n°9, 1978) et Herbert A. SIMON (Administrative Behavior : : A study of Decision-making Processes in Administrative Organisations, The Free Press, 1997, première édition 1945) soulignent les limites  cognitives qui empêchent les individus d'envisager toutes les possibilités. Dans le processus de décision, certaines solutions n'apparaissent qu'au fur et à mesure, redéfinissant ainsi les "préférences". Filtrée par ceux qui la détiennent, de manière à influencer les décisions, et transmise en fonction de leurs intérêts, l'information est rarement neutre : elle n'est jamais complète : autrement dit, elle est souvent partielle et partiale. De même la manière dont elles est reçue et interprétée dépend, en partie, des routines et des habitudes de ceux à qui elle s'adresse. Enfin, pour des raisons pratiques, et notamment par manque de temps, on ne va jamais jusqu'au bout de la recherche des solutions envisageables. La décision optimale ou le choix le plus rationnel n'existent pas : ils sont fortement influencés par le contexte.

Au niveau de l'organisation, les procédures officielles, qui servent de cadre de référence, influencent la perception des "membres" et limitent leur choix. Les décisions destinées à trouver une solution à un problème varient selon l'endroit précis de l'organisation où ce problème est perçu et selon la nature de l'information obtenue. Enfin, comme les décisions prises dans une unité peuvent constituer une contrainte pour une autre unité, on ne saurait chercher la solution optimale : on s'arrête à la première solution qui puisse "satisfaire" le plus grand nombre d'intéressés. La rationalité est donc limitée et locale. Dans certains types d'organisation, notamment les universités (qualifiées d'"anarchies organisées"), l'étude des processus de décisions a inspiré une curieuse métaphore, celle de la "boîte à ordures".

Tous ces exemples et leurs analyses sociologiques convergent pour affirmer que ce sont les acteurs qui donnent vie à un ensemble de règles et procédures (communes) par leur mise en scène et leurs accomplissements collectifs. L'ensemble du jeu dépend donc autant des interprétations individuelles que des relations entre acteurs et des enchaînements des rôles et des répliques. Les règles semblent fragiles lorsqu'on observe les négociations dont elles font l'objet ou lorsqu'on passe de l'organisation à l'action. Objectifs et décisions ne suivent pas forcément l'impératif d'efficacité et de rationalité mais peuvent résulter des stratégies de pouvoir. D'une perception d'ordre, de cohésion, d'homogénéité et de prévisibilité, exprimée par la métaphore du "système", on passe à celle de contextes où règne, côté structure, la contingence et où s'expriment, côté acteurs, conflits, luttes d'intérêt, alliances et compromis provisoires. Lorsqu'on ajoute à ces analyses l'image de l'"organisation aux frontières perméables" et l'intervention d'une multiplicité d'acteurs et de mondes sociaux, on comprend mieux les difficultés à prévoir la manière dont un objectif va évoluer, dont une décision sera appliquée et dont une innovations projetée verra le jour."

   Les théories de l'organisation du travail deviennent donc multiples, suivant les motivations des acteurs qui les produisent, du taylorisme persistant (notamment dans les industries de production de masse de matériels identiques, et ce dans les régions anciennement décrites comme sous-développées), du fayolisme plus ou moins rigoureusement appliqué, au mouvement des relations humaines, à la socioanalyse des organisations ou à la théorie actionniste des organisations (inspirée des études de Michel CROZIER)... La nature de l'activité industrielle et commerciale influe énormément sur la part d'importance accordée à une méthode de management à une autre. Par ailleurs, le développement de l'informatisation des processus de fabrication, voire d'aide à la conception et d'aide à la décision, font évoluer l'application de règles à des personnels moins nombreux, plus spécialisés et souvent pour ce qui concerne la conception de nouveaux matériels, bien plus instruits et individualistes. Pour une même entreprise, des méthodes de gestion du personnel très différentes peuvent être appliquées selon le secteur considéré... Le discours managériale n'est pas le même à un secteur de production de masse et à un section de conception et d'innovation techniques, même si les tentations hiérarchiques semblent toujours se manifester à un moment ou à un autre aux hauts niveaux de direction. 

 

Nouvelles tendances... souvent virtuelles

    Yvon PESQUEUX, étudiant le sens du passage du taylorisme au post-taylorisme, pose la question de la mise en avant (souvent proclamée, mais est-elle réelle...) de la thématique du client et du service qui serait celle de la fin du modèle taylorien-fordien. Assistons-nous, se demande-t-il, à l'émergence d'un nouveau modèle d'organisation ou à la prolongation de l'esprit du taylorisme dans une société en évolution? "La réponse, écrit-il, se limite d'ailleurs le plus souvent, au travers du thème de la transversalité, à l'évidence que nous serions dans un monde posé-taylorien. A y regarder de plus près, à la trilogie taylorisme - régulation fordienne-État providence pourrait correspondre une autre trilogie dont les contours s'exprimerait comme suit : post-taylorisme-régulation libérale-gouvernementalité polymorphe. Ce troisième terme recouvre cette situation qui voir l'émergence d'acteurs socio-politiques nouveaux au pouvoir non réellement codifié - des organisations non gouvernementales telles Greenpeace, Médecins sans frontières, WWF; capables de mener une véritable politique aux contours y compris diplomatiques et pouvant aller à l'encontre (car suscitées) par les stratégies des entreprises et les actes de gouvernements - ou encore des personnages emblématiques tel José Bové dont la symbolique est tout aussi en mesure de contrer les actes diplomatiques des États que les stratégies d'entreprise. Mais au milieu de tout cela se rencontrerait le client, hypothétique roi du post-taylorisme. La question du post-taylorisme, c'est aussi de demander ce qui fonde la valeur du travail aujourd'hui."

Cet auteur a raison de souligner qu'une façon de trouver des pistes de réponses à cette question - sans doute passablement brouillée par les différentes stratégies de communication et par l'activisme de médias peu regardants sur les évolutions à moyen et long terme - est de se demander ce qu'est devenue la séparation entre les tâches de conception et d'exécution, dualité qui se trouve au coeur du taylorisme, et ceci tant au niveau des entreprises, des administrations et de la société civile. Il place la question d'une prédominance du client au coeur d'une évolution bien complexe. Le "renouvellement des modes de conception et d'exécution marque l'affaiblissement du thème de la production de masse, puisque la soumission au client passe à présent par l'élaboration de plus petites séries adaptées à des besoins particuliers", comme l'indique l'influence majeure du toyotisme. Mais "il est tout aussi possible d'affirmer, qu'en d'autres termes, le projet taylorisé est achevé. Le "post-taylorisme" se traduit alors par une soumission qui ne concerne plus ce qui vient lier la masse des exécutants aux concepteurs mais pour ce qui relie les acteurs de la transversalité aux clients. Le thème d'une production poussée par la vente en est l'illustration. Ce n'est pas un système de production au service du client qui est mis en place ici mais en fait une soumission généralisée et réciproque du client au système de production." L'importance ici du système d'information entre entreprises et clients est ici évidente, et la publicité commerciale "officielle" n'est souvent qu'une partie de leur stratégie commerciale, qui repose sur un certain nombre de définitions de ce qu'est le client, pris dans tout un réseau complexe de relations. L'hétérogénéité des conditions de travail, des horaires de travail et des rémunérations se joint à une instabilité qui devient la marque d'un certain capitalisme, pour faire accepter à tous une certaine précarisation de la vie sociale dans son ensemble. "Dans ce contexte, la société post-taylorienne qui se dessine serait celle d'un salarié autonomisé dans sa pratique quotidienne au sein de l'entreprise, devenu l'esclave d'un client qui n'est plus tout à fait lui, ni tout à fait un autre. Cette situation là vient marquer le triomphe de la disparition de la classe ouvrière pour un prolétariat qui comprend aussi aujourd'hui les ingénieurs et les cadres."

On fait reposer, en définitive (on, c'est-à-dire ceux chargés d'interpréter massivement les exigences du temps présent) sur le "collaborateur, quelle que soit son mode de rémunération, la responsabilité de la prise en compte des désirs du client, lesquels sont déjà surinterprétés. On lui en "confie" la responsabilité, au travers de multiples dispositifs (des intéressements aux cercles de qualité) où le collaborateur peut avoir l'impression d'un certain pouvoir sur la production. Alors même que les tâches d'exécution et de conception sont elles-mêmes encore soumises à des principes tout tayloriens.... L'autonomie, en tant que discours, peut alors se superposer, jusqu'à en brouiller les perceptions, à la relation très traditionnelle, du haut en bas de la chaîne hiérarchique, qui elle est toujours là, que ce soit dans l'industrie, le commerce ou dans l'industrie, et cela d'autant plus que cette structure est alimentée par des collaborateurs au turnover plus ou moins intense...

 

Post-talylorisme... dans un débat tronqué et dans les dédales du changement...ou si l'on préfère, des théories managériales aux réalités...

    Danièle LINHART, à propos du post-taylorisme, met encore plus les points sur les i, en reprenant quantité d'analyses d'acteurs postulant un changement actuel de modèle socio-productif. "Ils constatent l'émergence et le renforcement de contraintes d'un type nouveau (exigences de qualité, diversité, innovations, délais raccourcis) censées mettre à mal le modèle organisationnel taylorise-fordien (...). Ils décrivent les traits saillants d'ores et déjà perceptibles du nouveaux modèle à venir : travail de moins en moins prescription, de la plus en plus abstrait et collectif, de plus en plus autonome et responsable, enraciné dans un fonctionnement de plus en plus intégré et coopératif des différentes fonctions et activités de l'entreprises". Elle critique très précisément les auteurs de telles analyses qui tiennent plus sans doute du discours que des réalités. Citant surtout Pierre VELTZ et Philippe ZARIFIAN ainsi que Jean-Louis LAVILLE, qui soutiennent ce genre d'analyses. Ils font partie du mouvement le plus progressiste en fait du post-taylorisme et ne peuvent donc être soupçonnés de vouloir restaurer d'une manière ou d'une autre les logiques verticales et horizontales du taylorisme et de ses successeurs. 

     Pierre VELTZ (né en 1945) est un ingénieur, sociologue et économiste français, spécialiste de l'organisation des entreprises et des dynamiques territoriales, président-directeur-général en autres de 2010 à 2015 de l'Établissement public Paris-Saclay. Ses recherches couvrent deux champs principaux : les transformations des stratégies et des organisations des firmes, engagées dans les mouvements d'internationalisation, et les dynamiques des territoires, à différentes échelles. Il s'intéresse également aux processus de globalisation de l'enseignement supérieur et aux formes territoriales de l'économie de la connaissance, en insistant sur leur structuration en réseaux (Mondialisation, villes et territoires, 1996 ; La société hyper-industrielle,Le nouveau capitalisme productif, Seuil, 2017).  Philippe ZARIFIAN (né en 1947) est un sociologue français qui a créé et dirigé le département de sociologie de l'Université de Paris-Est Marne-la-Vallée. Ses travaux portent sur la sociologie générale (sociologie de la modernité), sur la mondialisé, la sociologie du travail et la sociologie des modèles d'organisation en développant de nouveaux concepts tels que "événement", "communauté d'action", "sociologie du devenir", "modèle de la compétence", "communication intercompréhensive", "mondialité. Il tente, par l'exploration de divers champs d'études, de créer un nouveau type de sociologie, dans le prolongement de Georg SIMMEL en sociologie et de Henri BERGSON en philosophie (Inflation et crise monétaire, éditions sociales, 1975 ; Sociologie du devenir, L'Harmattan, 2012). Jean-Louis LAVILLE est un sociologue, professeur, titulaire de la chaire économie solidaire du CNAM. Son blog (dans Alternatives économiques) aborde de nombreux sujets, notamment la transition écologique et solidaire et la reconnaissance de l'économie sociale et solidaire.

    Daniel LINHART estime que le modèle organisationnel qu'ils recherchent, part d'analyses théoriques de ce qu'était le taylorisme-fordisme, qu'ils laissent entendre adapté à leur époque. Il faut recherche de nouveaux modèles d'organisation à cause des changements des contraintes générales. Le nouveau modèle ne peut qu'être imparfaitement adapté à ces dernières et conduit donc à plus de coopération, d'horizontalité, de transversalité... Plutôt que cette démarche, il préfère partir des résultats de multiples enquêtes sur le terrain, croiser deux plans, les champs de l'entreprise et les niveaux d'inscription dans la réalité, pour cerner ce qui relève du discours et ce qui a trait aux pratiques et aux résultats. 

     Il commence par le fonctionnement interne de l'entreprise, champ qui recouvre les logiques d'articulation et de mise en cohérence des différentes fonctions de l'entreprise.

"Sur le plan du discours, écrit-il, le thème omniprésent est sans conteste celui de la coordination, coopération, intégration, interaction, solidarisait des différentes activités de l'entreprise ; on entend tourner le dos délibérément à l'entreprise bureaucratisée, cloisonnée, pyramidale (...), où coexistent (lorsqu'ils ne s'affrontent pas ouvertement) des clans professionnels liés à des corporatismes, et où s'opposent travailleurs manuels et travailleurs intellectuels. Désormais, les objectifs consistent à englober dans une perspective plus harmonieuse et systémique, les diverses logiques productives à l'oeuvre dans l'entreprise. A uniformiser, homogénéiser les différents références, les multiples codifications, critères, en un mot les diverses rationalités qui prospèrent au sein des nombreux services. L'inspiration explicite, mais souvent implicite de ce discours réside dans le modèle japonais. (...)".

"Sur le plan des pratiques, on peut avancer, à la lumière des enquêtes disponibles (voir notamment les travaux des spécialistes en gestion des CRG ET DU CGS, dans la Revue française de gestion industrielle), que de nombreux efforts sont déployés pour aller dans le sens préconisé. Nombreuses sont les initiatives qui visent à introduire une coopération horizontale entre différents services (Fabrication, Entretien, Qualité, Méthodes, par exemple) qui utilisent des nouvelles technologies reposant sur l'informatique (...)."

"Du côté des résultats, il semble bien qu'on soit assez loin des objectifs visés. Il y aurait en effet un réel décalage entre l'ampleur des efforts consentis sur ce terrain et la faible envergure du changement, les féodalités professionnelles ne se laissant pas si aisément déraciner du terreau de l'entreprise, la hiérarchie intermédiaire ne témoignant pas d'un grand enthousiasme à l'idée de s'effacer pour faciliter la communication et la décentralisation. L'entreprise cloisonnée, pyramidale, terrain de manoeuvre de stratégies professionnelles classiques est loin d'être dépassé. Un des effets, probablement non escompté, est l'intérêt dont témoignent certains syndicats ouvriers et de cadres (notamment la CGT et l'UGICT) pour ce champ de l'entreprise. (...)."

     Concernant l'espace des relations sociales qui correspond aux modalités idéologiques et culturelles de mobilisation des salariés. Force est de constater sur terrain l'ampleur du changement.

"Sur le plan des discours, l'omniprésence du thème "la grande richesse de l'entreprise ce sont ses hommes" est telle que l'on a tendance à oublier l'ampleur du visage pris. "O mépris" (titre du dernier livre de SEIRIEXY) devient le must affiché  par de nombreuses directions. Et pourtant, il n"y a pas si longtemps encore, dans les années 1950, 1960 et même 1970, c'était une autre langue de bois qui était maniée des deux côtés. Une langue guerrière, de défiance réciproque, correspondant à la guerre idéologique de tranchée inscrite au sein de l'entreprise entre ouvriers et dirigeants. Il faut dire que la législation socialiste a largement contribué à alimenter ce discours humaniste de l'entreprise. Les rapports Auroux et les lois du même nom ont introduit l'idée que les entreprises étaient en mesure de devenir des lieux où la démocratie avait sa place, et où les individus restent des citoyens ; l'idée d'une réconciliation entre efficacité et valorisation du "potentiel humain". La référence explicite ou implicite du discours est probablement moins à rechercher ici du côté du modèle japonais, mais plutôt de celui d'un contre modèle fayoliste qui a tant marqué les mentalités françaises."

"Les pratiques sont-elles en rapport avec (ce discours (...)? (L'auteure) est tentée de répondre que oui.Les changements organisationnels visant à alléger les lignes hiérarchiques, et surtout l'importance du dispositif participatif en France témoigne de ce que les directions ne se contentent pas de manier le verbe. Des milliers de cercles de qualité, de groupes d'expression, la mode des projets d'entreprise, les efforts réalisés en matière de communication, la multiplicité de groupes de diverses natures, tout cela place la France largement en tête des pays européens en matière de participation."

"Mais les résultats, eux, ne sont pas à la hauteur ni des discours ni des politiques mises en place." Si les distances hiérarchiques et les mentalités de type militariste disparaissent peu à peu, "la disposition de la hiérarchie intermédiaire à l'égard des groupes d'expression n'est pas toujours la plus bienveillante. Trop d'enjeux de pouvoir sont encore présent pour que le participatif s'enracine réellement dans le corps de l'entreprise et y imprime sa marque (voir Sous la direction de D. MARTIN, Participation et changement social dans l'entreprise, L'Harmattan, 1989). Ces freins à la concrétisation de l'effort participatif ont pour effet de décourager les bonnes volontés. Après l'essoufflement des groupes d'expression, on assiste à une retombée d'intérêts pour les cercles de qualité. La persistance avec laquelle les directions d'entreprise impulsent les unes après les autres, comme en rafales successives, des formules participatives, ne parvient par à masquer le doute grandissant que développent des couches de plus en plus importantes de salariés."

     Côté organisation du travail stricto sensu, on se trouve aussi face à un discours très novateur, quoique moins appuyé. "A l'entendre, on en serait déjà à l'ère du post-taylorisme." Une profusion de nouveaux mots et de nouvelles expressions semblent malgré tout camoufler des traditions bien ancrées, Et il ne faut pas oublier, même si l'étude de notre auteure se veut circonscrite à la France, que l'organisation du travail taylorienne se transpose, à force de délocalisations d'entreprises vers des pays à main-d'oeuvre supposée plus malléable. Les diverses industries (automobile, textile, informatique même) ont tendance à reproduire les pires organisations à la chaîne qu'on ait connu... 

"Sur le plan des politiques mises en place, (...) on peut distinguer trois types de pratiques : celles qui conduisent à des formes d'organisation rompant avec certains principes tayloriens en matière d'organisation du travail ; celles qui aboutissent à un renforcement du taylorisme et celles qui, malgré d'importants changements technologiques reproduisent purement et simplement l'organisation antérieure." Même si l'auteure se limite au cas français, on pourrait sans doute, avec d'importants déplacements de "frontières" entre ces trois types de pratiques, faire la même analyse pour d'autres pays, y compris dans les pays anciennement dits sous-développés. 

- La première tendance est surtout observable dans les industries de process (voir M. SUEUR, agents de maitrise et techniciens face à l'automatisation", Cahiers CEREQ, volume 6), soit par exemple dans la cimenterie, la pétrochimie et la sidérurgie : s'y trouvent les exemples d'organisation qualifiante où s'activent des groupes polyvalents sur la base d'un élargissement du champ et du niveau de compétences et englobant des tâches réellement techniques. Ces groupes d'opérateurs travaillent en interaction étroite avec les techniciens de bureau avec lesquels ils partagent ainsi une partie de leur professionnalisé. Il semble pour Danièle LINHART que les travaux de VELTZ, ZARIFIAN et de LAVILLE s'inspirent largement de cette forme d'évolution. Il faut rappeler les spécificités de ces industries : forte intensité capitalistique, ce qui veut dire moindre importance de la main d'oeuvre, impératifs de sécurité et de fiabilité des installations drastiques, passé de crise très profond pour certains de ces secteurs comme la sidérurgie et tradition de forte segmentation du marché du travail. 

- La deuxième tendance, non la première en importance en nombre, correspond à un durcissement taylorisé des situations de travail et se rencontre dans l'habillement, dans le textile, dans le bâtiment. On y retrouve un contrôle accentué des cadences de travail et une plus forte pression avec l'introduction de convoyeurs automatiques programmables. On y assiste à des mises en place de polyvalences appauvrissantes articulées à des politiques de gestion précarisant de la main-d'oeuvre.

- La troisième tendance, qui se caractérise par la reproduction des pratiques tayloriennes antérieures, semble largement dominante et caractérise assez massivement les entreprises françaises. Dans ce cas, l'atelier n'est pas véritablement revalorisé dans son rôle, la coupure entre conception, organisation du travail/exécution est largement maintenue. Et ceci malgré, dans certaines industries, la mise en place de technologies qui autorisent et facilitent la décentralisation vers l'atelier de certaines tâches de conception-préparation.

Dans les trois cas de figures, on assiste à une prolifération de formules participatives, telles que cercles de qualité, groupes d'échanges et de progrès..."Dans le cas de mise en place d'organisations qualifiantes, précise-t-elle, le dispositif participatif vise à accompagner les innovations introduites, à les mettre en phase avec les savoirs, les suggestions des ouvriers. Dans les deux autre ças, il s'agit au contraire de pallier les dysfonctions générées par le décalage entre une organisation de travail rigide, entravée par des préceptes taylorisés maniés sans souplesse, et un environnement économique, technologique de plus en plus turbulent et exigeant."

    Les études sur le terrain montrent des situations contrastées, y compris à l'intérieur des industries et des entreprises, malgré un discours homogénéisant qui relève bien plus d'une stratégie de communication des entreprises que de la réalité du travail. Le discours sur la modernité des entreprises cachent mal de nombreuses dysharmonies, malgré une réelle réussite sur le plan de l'intériorisation des nationalités par les travailleurs. Entre participation exigée des travailleurs à une organisation du travail plus centralisée et contrôlée que jamais (grâce aux nouvelles technologies) qui rappelle un certain fétichisme mis en relief par le marxisme et évolution réelle des conditions de travail (au plan quantitatif et qualitatif) lesquelles sont souvent plus le fruit de conflits entre exécutants et concepteurs que de l'initiative propre d'un patronat qui serait plus à l'écoute d'autres impératifs (que la rentabilité) exprimés par les travailleurs, on peut voir là un paysage du travail véritablement contrasté. Il semble bien, d'après Danièle LINDHART que la tendance majoritaire est à l'affaiblissement des collectifs de travail existant ou même mis en place par les directions et à la transformation de ces collectifs producteurs et contestataires en groupes subjectivement acquis aux intérêts des entreprises, en accord avec ses règles, son mode de fonctionnement, convaincus de sa légitimité. Ce qui sonne le glas, même en ne considérant pas l'environnement économique global fait de changements fréquents et profonds des relations entre branches d'activité et des différents décideurs (favorables aux impératifs purement financiers) de l'implication réelle des travailleurs dans la vie des entreprises.

 

Danièle LINHART, A propos du post-taylorisme, dans Sociologie du travail, 35ème année, n°1, Janvier-Mars 1993, www.pesée.fr. Yvon PESQUEUX, Du taylorisme au post-taylorisme, pour une décontraction de la transversalité, Entreprises sans frontière, quelles mutations pour la comptabilité et le contrôle organisationnel?, Mai 2001, HAL (archives-ouvertes.fr). Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2009. 

 

SOCIUS

 

Partager cet article
Repost0
20 juillet 2018 5 20 /07 /juillet /2018 12:05

   Le toyotisme est une forme d'organisation du travail conçue par l'ingénieur Talichi ONO. Elles est mise en application par l'entreprise japonaise TOYOTA très progressivement à partir de 1962. Elle fait figure de modèle japonais d'organisation de l'entreprise, et revu une attention considérable du fait des succès de l'économie de ce pays. Elle fait partie d'une série de tentatives de relance de l'économie japonaise après leur défaite de la Seconde Guerre Mondiale. 

TOYOTA médiatise une vision stratégique pour le faire : rattraper les Américains au plan de la production, sinon risquer de disparaître. A l'origine de ce système de production, figurent le fondateur de l'entreprise TOYOTA, Sakichi TOYODA, son fils et l'ingénieur Talichi ONO. Ces derniers se sont inspirés pour l'essentiel des travaux de William Edwards DEMING, ainsi que des écrits de Henry FORD sur le fordisme. 

Talichi ONO met au point un système de gestion de l'entreprise simple mais efficace :

- réduire les gaspillages ;

- maintenir une qualité optimale des produits tout au long de la chaîne de production ;

- éviter l'offre excédentaire. Si certains modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande. C'est la production à flux tendu (ou production "juste à temps", ou "méthode kanban") ;

- prendre en considération l'avis des opérateurs : ceux-ci participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution ;

- améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs concernés, de l'opérateur à l'ingénieur.

Un tel système d'organisation permet un décloisonnement des fonctions et des responsabilités ; il allie l'efficacité de production à une certaine reconnaissance psychologique des travailleurs. On leur demande leur avis sur l'entreprise, et ils se sentent donc plus importants (même si en fin de compte, on en tient peu compte...).

Le système de production de TOYOTA est un composant important de ce que l'on appelle la fabrication "au plus juste". Les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon moment et en quantité suffisante, sans gaspillage, ce qui suppose le développement d'un très important réseau, malgré les nombreux massifs montagneux du Japon, routier et ferroviaire. Seule la production répondant à une demande précise sort de la chaîne de fabrication. Cette méthode, qui prend appui également sur une analyse des crises du capitalisme en crises de surproduction, est à l'opposé du système antérieur de fabrication, qui prévoyait des stocks de pièces importants, indépendamment de la demande réelle, sollicitée à grands renforts de publicité commerciale (finalement assez coûteuse et peu efficace à terme). Il ne peut se développer dans dans un climat de paix sociale où compte beaucoup l'esprit d'équipe et même de fidélité, reposant sur des valeurs familiales japonaises faites de dévotion et d'obéissance. Les avis divergent précisément sur sa reproductibilité en l'absence de culture d'entreprise, en Occident notamment et sur son caractère exemplaire (le "miracle économique japonais"). A noter l'enquête réalisée par le journaliste japonais Satoshi KAMATA, et diffusée dans le livre réédité en français sous le titre Toyota, L'usine du désespoir. En 1972, il a partagé pendant cinq mois le quotidien des ouvriers sur les chaînes à l'usine Toyota de Nagoya. Il décrit l'augmentation sans fin des cadences, la polyvalence bouche-trou, la mise en concurrence interne et l'endoctrinement de ses collègues au nom de l'esprit d'entreprise.

 

   Il existe une véritable continuité dans la réflexion comme dans la mise en pratique dans l'industrie automobile, de l'enrichissement du travail au modèle japonais.

Comme l'écrit Lusin BAGLA, l'industrie automobile, pionnière dans le passage à la production de masse - conjointement avec la fabrication des éléments métalliques (acier notamment) lors de la révolution du rail - a aussi été la première à adopter les nouvelles formes d'organisation et de division du travail expérimentées dès les années 1970. Volvo, avec ses différentes sites dont Uddevalla (d'où l'uddevalisme, qui serait une sorte de post-fordisme), venait en tête. Toujours en Suède, vers la fin des années 1970, des lois sur l'environnement du travail sont votées. Durant la même période, la Norvège et le Danemark mettent également en place des expériences allant dans le sens de l'enrichissement du travail. En Allemagne, conformément au programme gouvernemental d'humanisation du travail, des entreprises modifient l'organisation et la division du travail sur les conseils de groupes composés souvent d'ergonomie, de sociologues et d'ingénieurs.  

Dans les assurances françaises, la standardisation de la préparation des contrats ayant accompagné l'informatisation, le contenu du travail, notamment pour le rédacteur, s'était appauvri. Des tâches répétitives et codifiée résultaient de l'informatique centralisée. Quelques compagnies se sont lancées alors dans l'enrichissement du travail, en cherchant à obtenir la polyvalence des employés et l'assouplissement de l'organisation du travail (voir notamment VERDIER, La bureautique : néo ou post-taylorisme, dans Le taylorisme, sous la direction de MONTMOLLIN et PASTRÉ, La Découverte, 1984). Au Etats-Unis, l'intérêt pour le thème s'est concrétisé par la publication, en 1972, d'un rapport officiel (Work in America, préparé par le département de la santé, de l'éducation et des affaires sociales - HEW). Selon une étude récente portant sur 694 entreprises manufacturières américaines, plus d'un tiers ont adopté les équipes de travail, la rotation des tâches, les cercles de qualité et les groupes de résolution des problèmes (voir OSTERMAN, 1994). On remarquer donc, malgré l'accaparement dans les études et recherches du management que seulement une minorité (forte) d'entreprises rentrent dans ce mouvement de néo-taylorisme, comme d'ailleurs seule une minorité d'entre elles avaient adopté le taylorisme ou le fordisme comme formes de management. Pendant longtemps, les États-Unis furent à la pointe des nouvelles formes de management, laissant loin derrière eux tous les pays concurrents, notamment européens. Seulement au Japon, ce mouvement néo-taylorisme dépasse par sa vigueur celui des États-Unis.

Dans les années 1980, le discours sur l'organisation a glissé des enseignements de Tavistock à l'expérience japonaise, incarnée par Toyota (toyotisme ou post-fordisme). L'entreprise japonaise focalise l'attention des managers, consultants et chercheurs, à commencer par ceux du Massachusetts Institute of Technology (MIT). La consultation des salariés, la recherche de consensus, la complémentarité entre formation de base et formation dans l'entreprise sont avancées comme des éléments du style de management nippon, grâce auquel les entreprises japonaises réussiraient mieux que les entreprises européennes et américaines, berceaux de la rationalité et de l'organisation scientifique.

A travers des concepts tels que la "production en flux tendu", la qualité totale, les cercles de qualité, le juste-à-temps, qui permettent de réduire les "stocks tampons", les chercheurs occidentaux analysent les raisons du succès japonais. Ils affirment que ces méthodes permettent de combiner les avantages d'une production artisanale avec ceux de la production de masse, en évitant les coûts élevés de la première et la rigidité de la seconde... Les concepts, les hypothèses de travail et les outils d'analyse antérieurement appliqués se révélant insuffisants pour rendre compte des transformations en cours, les experts occidentaux se sont empressés d'ériger l'expérience japonaise en "modèle". Au modèle plus participatif observé au Japon est opposé le modèle américain hiérarchisés où les décisions sont plus centralisées.    

Dans les années 1990, l'importation des méthodes japonaises aux États-Unis se révèle massif, même s'il est progressif depuis la décennie précédente. Ces méthodes sont alors particulièrement bien adaptées au haut niveau d'instruction générale et technologique des salariés américaines. Les entreprises nord-américaines ont réalisé de plus des dépassement majeurs du modèle japonais (voir ASKENAZY, Les désordres du Travail. Enquête sur le nouveau productivisme, Le Seuil, 2004), et ce sur plusieurs plans :

- les nouveaux principes ont été étendus à l'ensemble de la hiérarchie et des stades de production ;

- les pratiques a priori manufacturières ont été appliquées dans le secteur tertiaire, de la grande distribution aux hôpitaux ;

- les technologies informatiques ont été introduites pour améliorer la circulation de l'information.

De fait, ces changements organisationnels des entreprises ont décuplé les besoins et donc ouvert de vastes marchés pour les constructeurs informatiques et les éditeurs de logiciels, leur permettant d'investir massivement dans l'innovation. Cette innovation a aboutit à la vague des technologies de l'information et de la communication, dont Internet. 

 

      Mais encore, faut-il rappeler qu'il y a parfois loin de la théorie à la pratique, même dans les industries japonaises et que passé une période de "domination économique japonaise" dans certaines domaines (automobile, informatique), on observe une certaine dégradation de ce modèle, les mots d'ordre devenant, bien plus que techniques, financiers, au détriment de la qualité, provoquant la multiplication d'"incidents technologiques" qui se concrétisent par le rappel après vente de millions de véhicules... Le toyotisme n'est peut-être plus la norme dans le management des entreprises, tant l'emportent dans nombre de directions d'entreprise, les considérations de concurrence financière par rapport aux considérations de la production elle-même...

 

Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, 2003. Philippe ASKENAZY, Productivisme, dans Dictionnaire du travail, PUF, 2012.

 

SOCIUS

 

Partager cet article
Repost0
19 juillet 2018 4 19 /07 /juillet /2018 09:52

    On ne compte plus les études sur les organisations, notamment des entreprises, après les années 1970, qui "corrigent","réorientent", puis plus tard "contestent", maints aspects du taylorisme. C'est que le capitalisme évolue et les nouvelles orientations de la production, les aspirations changeantes des consommateurs, la montée d'une classe moyenne éduquée exigeante aux aspirations parfois contradictoires... orientent l'organisation des entreprises vers de nouveaux objectifs. Jadis "modèle indéniable d'efficacité", l'organisation bureaucratique et taylorisme est décrétée maintenant rigide. Les aspirations des "nouveaux salariés", et celles des "nouveaux chefs d'entreprise", rejoignant les analyses des "experts" de tout genre qui gravitent autour des entreprises, provoquent l'essor des thèmes du partenariat, de la coopération, de la participation, de la communication et de la "culture d'entreprise". Nouvelles technologies, nouvelles stratégies managériales se combinent pour changer le visage du monde industriel et commercial. Sans compter le vaste mouvement qui déplace les pôles de pouvoir dans les entreprises et qui met au premier plan les stratégies financières au détriment à terme des stratégies industrielles, ce vaste mouvement de mondialisation qui rebat non seulement les cartes au sein des économies mais mettent en question les prédominance des États... Vaste mouvement qui va de la fin des années 1970 et qui continue aujourd'hui, même s'il est de plus en plus vivement combattu.

     Même s'il touche de manière différente territoires et secteurs d'activité, il mène en tout cas à une rupture avec la forme bureaucratique et taylorisme. Les entreprises s'organisent de plus en plus en équipes qui se comportent au cas par cas en fonction des connaissances et des expertises exigées par chaque projet. Cette forme organisationnelle, baptisée "matricielle" est hybride.

Pour parler franchement, on ne doit pas s'y tromper, s'il y a décentralisation des activités et mouvements fréquents des capitaux et des hommes, la concentration des pouvoirs de décision est toujours là. Mais ces pouvoirs se déplacent franchement en faveur des managers soutenus par les actionnaires des sociétés les plus engagées dans ce mouvement-là, au détriment à la fois des propriétaires des entreprises et des salariés. Ou plus exactement, la notion de propriété évolue, devient bien plus plastique et évolutive qu'auparavant. De même, l'automatisation des processus de production, l'informatisation, réduisent la taille des équipes, réduisent du même coup le pouvoir de revendications des salariés. Des multiples conflits qui traversent les entreprises et qui déterminent leur destin, ce ne sont plus les divisions de classe sociale (entendre salariés et employés contre chefs d'entreprise) qui dominent, mais bien plutôt, de manière plus feutrée mais aussi féroce, les stratégies différentes des apporteurs de capitaux. 

Pour décrire une autre facette de ce mouvement vaste, comme le fait Lusin BAGLA, "il y existe toujours une départementalisation fonctionnelle - marketing (ou mercatique), finances, service du personnel, production. Pour le développement d'un nouveau produit, le chef de groupe ou de projet qui coordonne l'opération doit s'arranger avec les responsables des départements fonctionnels pour obtenir des spécialistes dont il a besoin. Des conflits peuvent surgir du fait du double commandement par le chef de projet et le chef de service, mais lorsqu'un projet est achevé, chacun retourne à son unité d'origine. Les entreprises recourent également à l'image "d'ilots" qui se réfère à une organisation et à une division du travail autour du développement d'un produit précis réunissant tous ceux qui sont concernés? Chaque îlot fonctionne comme un centre de profit." 

 

Une redéfinition de la division du travail

La redéfinition de la division du travail accompagne la réduction de la taille des organisations et de la pyramide hiérarchique. "Si le principe de la spécialisation poussée était érigée en culte par les premiers organisateurs en quête d'efficacité, la division (sexuelle, organisationnelle, sociale et internationale) du travail est critiquée depuis les années 1970 où de nombreuses catégories d'acteurs l'ont accusée d'être un moyen de domination. Pour des rapports plus équilibrés et plus équitables entre les nations, les "pays en développement" revendiquaient alors un "nouvel ordre économique mondial". Les femmes attiraient l'attention sur les interactions entre leurs fonctions productives et reproductives pour dénoncer la place qui leur est réservée dans le monde du travail, tandis que les salariés souhaitaient une organisation plus démocratique qui leur feraient participer davantage. La critique de la division taylorisme et bureaucratique du travail a également mobilisé des spécialistes du management qui préconisaient l'organisation du travail à partir de groupes composés d'individus responsabilisés, capables de prendre des initiatives et de coopérer. La participation est définie alors à la fois comme l'implication de l'individu dans le travail d'équipe et comme la contribution des différentes équipes à la résolution des problèmes organisationnels. Ces équipes fonctionneraient comme des "groupes semi-autonomes", avec des salariés "polyvalents" mobilisant des compétences multiples.

Depuis les années 1990, les débats sur des relations plus équitables, un meilleur partage des responsabilités et le thème de la participation se poursuivent à différents niveaux, en incluant de nouvelles préoccupations et en mobilisant de nouveaux concepts, dont celui de corporate governance. C'est d'abord la question du poids de actionnaires qui a animé les discussions sur ce concept dont on a proposé deux traductions françaises : gouvernement d'entreprise et gouvernance. Ces thèmes se retrouvent à la croisée d'interrogations concernant l'évolution de la structure financière de l'entreprise et celle des systèmes de financement, une utilisation plus efficace des ressources et la quête de compromis plus acceptables entre les parties prenantes aux intérêts divergents. Les média utilisant ces deux termes de manière interchangeable, comme le font d'ailleurs des professionnels et des universitaires, comme si, en fonction de leurs spécialités, ils ne leur attribuent pas forcément le même sens. pour certains, le concept de gouvernance englobe celui de gouvernement d'entreprise, dans la mesure où il impliquerait la prise de considération des intérêts de l'ensemble des stakeholders (les parties prenantes, les shareholders étant les actionnaires). Dans certains milieux, les deux appellations renvoient à des usages distincts. Le gouvernement d'entreprise revient plus facilement pour discuter de questions telle que le contrôle des décisions des dirigeants, le recours à différentes formes de régulation, une demande de transparence et de diffusion de l'information afin de rassurer les investisseurs internationaux ou de protéger les actionnaires minoritaires, voire l'ensemble des parties prenantes, et pour atténuer les effets d'un libéralisme sans limites. Apparemment plus politisé, le concept de gouvernance est plus souvent employé pour se repérer au changement de la nature des relations entre les parties intéressées, aussi bien au niveau des relations internationales qu'au niveau des relations entre l'État et la société civile  ou les collectivités territoriales, sans oublier le niveau organisationnel, en termes de relations entre les dirigeants, les salariés et les autres parties prenantes. Les mots clés sont alors participation et partenariat, qui sont mieux acceptés qu'une approche en termes d'inégalité de pouvoir et de dirigisme. Dans les deux cas, les analystes optimistes espèrent la vicomte de la dimension éthique. Quel que soit le niveau d'analyse, les effets sur les rapports de pouvoir ainsi que sur les stratégies et le fonctionnement des organisations de tous types sont évidents. La théorie organisationnelle noue ainsi de nouveaux sujets d'investigation."

Encore une fois, de même que le taylorisme concernait à son époque seulement certains secteurs (automobile et métallurgie pour commencer) et certaines tailles d'entreprise, toutes les discussions autour d'un néo-taylorisme concerne surtout des entreprises, de grande ou de petite taille, à fort contenu intellectuel ou à l'automatisation poussée. La majeure partie des petites et moyennes entreprises restent de marbre face aux nouvelles conceptions organisationnelles et il faut qu'elles soient insérées dans un réseau de production ou de distribution (de biens, de services...) bien délimités (construction de véhicules, métallurgie, encore, mais également informatique...) pour qu'elles participent à leur venue et à leur développement. De plus, la réflexion pénètre surtout les cadres et cadres supérieurs, la plupart de la main-d'oeuvre ouvrière, hormis certains thèmes d'intéressement aux buts et aux résultats de l'entreprise - au demeurant limités dans leur incidence sur la véritable vie des entreprises -vu sa mobilité, sa préconisation et ses centres d'intérêts très éloignés du monde de l'entreprise, n'y voit souvent qu'un discours. Et il se pourrait, malgré le déploiement de tout un appareil intellectuel et médiatique que ce soit le cas, compte tenu du fait des relations de plus en plus déséquilibrées entre revenus du travail et revenus du capital. Promouvoir l'intéressement aux tâches, certainement, vu la multiplication des instances de vérification de la qualité des biens et des services, intéressement aux bénéfices, beaucoup moins... Enfin, il faut rappeler que les théories du management ne constituent qu'une partie d'un ensemble plus vaste de sociologie des organisations...

Il demeure toutefois que ces débats organisationnels sont très présents dans certains secteurs industriels et commerciaux, à forte valeur ajoutée. 

Lusin BAGLA décrit certaines étapes de cette réflexion, passage de l'analyse du contrôle des individus à celle de la gestion de groupes d'individus (idée qui avait germé dès les débuts de la réflexion, chez TAYLOR et les autres...) ; participation et démocratisation du lieu de travail, avec l'intervention du personnel en ce qui concerne notamment les questions d'hygiène et de sécurité, un peu moins sur le travail lui-même ; enrichissement des tâches ; responsabilisation des travailleurs à leur poste de travail ; formation continue ; amélioration de la planification du travail en tenant compte des avis des intéressés ; communications et cultures d'entreprise... sont autant d'étapes, d'éléments dans un processus qui vise à redonner un sens au travail (individuel et collectif), toujours dans le but d'améliorer la gestion des personnels en vue d'une meilleure efficacité du travail.

C'est toute une flopée d'initiatives de dirigeants et de haut cadres que l'on voit apparaitre dans un contexte de concurrence accrue et de... compressions de personnels (progrès de l'automation, de l'automatisation, de l'informatisation...), accentuant une méthode ou une autre. La gestion des ressources humaines se fait alors sous le signe du toyotisme (de l'entreprise TOYOTA), ou d'autres modèles, qui attirent l'attention, sauve de manière contingente et conjoncturelle... des différents spécialistes du management.

 

Des remises en cause bien partielles....

Lusin BAGLA met en évidence le fait que toutes les pratiques de management, qui théoriquement doivent donner aux entreprises (surtout les grandes et celles porteuses de fortes valeurs ajoutées) les moyens de la coopération la plus efficace entre leurs acteurs, ne peuvent pas grand chose (quand elles ne les alimentent pas elles-mêmes conte le développement de nombreux conflits internes... "Avec des projets imprévisibles, des équipes instables et des appartenances multiples, les conflits et leur gestion changent également de forme, comme le mettent en évidence les études portant sur les organisations "matricielles". Avec les nouvelles stratégies organisationnelles, la distribution du pouvoir, les mécanismes de contrôle, les flux d'information, les canaux de communications, les systèmes de rémunération, l'évaluation des aptitudes, les plans de carrière, bref tous les éléments habituels de l'analyse organisationnelle et des rapports de travail sont remis en question. Le paysage contemporain est plutôt hétérogène : des éléments de la gestion bureaucratique, désormais jugée rigide et inadaptée, persistent, en même temps qu'émergent des formes nouvelles qui apportent d'autres contradictions sur la scène des relations de travail. Problèmes transitionnels dont salariés et organisations ne cessent de négocier l'issue. Pris dans un tel contexte, les spécialistes des sciences sociales tentent de renouveler leurs analyses sur l'organisation.

Depuis la naissance de la "science managériale", qui réduisait l'organisation à une "structure contrôlée" et les salariés à des "réponses prévisibles" à cette structure, sociologues et autres chercheurs n'ont cessé de proposer un autre aperçu de l'organisation et du "phénomène organisationnel". Les managers avaient accepté l'essentiel de leurs apports. les sociologues admettent à leur tour, la majorité des contraintes auxquelles les managers affirment être confrontés. Si la surface d'intersection des deux approches de l'organisation semble s'être élargie, les sociologues n'ont pas abandonné pour autant leur regard critique. Visant, hier, surtout l'image que la "science managériale" donnait de l'organisation, aujourd'hui, ce regard critique se dirige plus vers les nouvelles stratégies de "gestion des ressources humaines"."

Parmi les théoriciens et praticiens de la réflexion managériale, Catherine BALLÉ indique parmi les plus influents, qui critiquent l'approche taylorisme, fordienne et fayolienne, Chester BARNARD, dont la carrière se déroule presque entièrement à l'American Telephone and Telegraph Company (ATT). Celui-ci élabore une analyse des organisations distincte de celle de TAYLOR et de ses successeurs, à partir des observations de MAYO, de ROETHLIBERGER et de leurs collègues. L'intérêt porté au fonctionnement des entreprises est à l'origine de la création dans les business schools américaines, dans les instituts à vocation professionnelle et dans les universités, de départements qui ont mis en place des programmes d'enseignement et de recherche sur les organisations, sous le label Organizational Behavior. Eléments de valorisation des entreprises et d'organisation de celles-ci, ces départements sont souvent pris entre des préoccupations liées aux comportements dans les entreprises et d'autres préoccupations, pas du tout portées par les mêmes instances, aux comportements des entreprises. Cette situation académique a entraîné le développement des Organization Studies. La méthode des cas, outre qu'elle constitue un bon moyen de se passer d'une analyse sur le fond de l'organisation économique dans son ensemble - entendre fuir toute analyse de type marxiste ou marxisant - permet de fournit directement des outils de gestion et de management. la formation de futurs responsables (du secteur du management) a accentué la recherche de propositions normatives. Des spécialistes, navigant entre postes universitaires et d'entreprise, trustant ou apparaissant dans de nombreuses revues à vocation plus ou moins large, comme Peter DRUCKER et Henry MINTZBERG, malgré les crises du capitalisme qui se multiples à partir des années 1970, bornent la recherche strictement autour d'outils immédiatement opérationnels. Et ceci à l'encontre de toute une série d'études bien plus critiques de nombreux économistes, politologues et sociologues.

La multiplication d'études critiques sur les limites des modèles du management - à commencer d'ailleurs par celles qui se questionnent sur le sens du management lui-même - provoque une complexification du paysage de la sociologie des organisations, qui, elle-même, n'entend pas de cantonner au domaine des entreprises ou même de la sphère économique. Il n'est pas certain que le foisonnement d'orientations alors ait une véritable influence sur les pratiques managériales, tant les objectifs varient d'une sociologie à l'autre, et même d'un sociologue à l'autre...

A voir la production actuelle des manuels consacrés au management et les multiples enseignements à la gestion des ressources humaines, on peut douter d'une porosité pourtant proclamée par une intelligentsia sûre d'elle-même, de dirigeants, d'actionnaires, de hauts managers, de rédacteurs de la presse économique, qui repousse tout apport qui ne soit pas selon elle, "professionnelle" et qui ressort d'un domaine "politique" et partisan... Si tout ce petit monde dont les membres se connaissent parfois très bien, accepte la remise en cause, c'est strictement celle d'un management d'entreprise "modernisé" par rapport à un autre. C'est toujours les mêmes objectifs qui sont visés : contrôle, productivité, rentabilité interne...et les considérations sociales ne sont pas celles qui étouffent leurs capacités d'initiative, et ceci de plus en plus avec les progrès d'un libéralisme très marqué encore par l'individualisme méthodologique. 

 

Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2003. Catherine BALLÉ, Sociologie des organisations, PUF, collection Que sais-je?, 2010.

 

SOCIUS

 

 

Partager cet article
Repost0
10 juillet 2018 2 10 /07 /juillet /2018 12:04

    Moins connu que le taylorisme, le fordisme et même le toyotisme, le fayolisme est une théorie développé par Henri FAYOL (1841-1925), directeur d'entreprises minières employant 10 000 personnes entre 1888 et 1918.

Ses idées, formalisées dans son ouvrage L'Administration industrielle et générale (Dunod, 1916), connaissent un succès immédiat auprès des dirigeants d'entreprise, mais beaucoup moins parmi les ingénieurs et les associations savantes dirigées par des polytechniciens. C'est que si des chefs d'entreprise y trouvent des indications formelles de leur statut et de leur fonction de dirigeant, et partant une certaine légitimité sociale à une époque où celle-ci est contestée par d'importants mouvements de grèves et parfois d'insurrections ouvrières, les ingénieurs en général sont plus intéressés par les réflexion portant sur les activités de production. Pour ces derniers, les idées de FAYOL sont trop générales et ils préfèrent celles de TAYLOR qui formalise l'organisation scientifique du travail bien plus que la fonction même du management (côté direction) dans l'entreprise.

Si ses idées sont méconnues (en dehors des cercles du management d'entreprise) (mais bien plus leur origine) - mais cela ne veut pas dire qu'elles n'existent pas dans la tête de beaucoup de dirigeants d'entreprise - c'est parce que ce sont surtout ces ingénieurs qui sont à l'origine de bien des réflexions, de l'organisation pratique d'une entreprise à la sociologie des organisations...

 

   Il expose dans ses écrits, il analyse les fonctions au sein de l'entreprise, bon observateur, expérimentateur, généraliste et désireux de partager ses connaissances, en six volets (TECOFASC) :

- technique : produire, transformer et fabriquer ;

- commercial : achat, vente et échange ;

- financière : rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux ;

- administrative : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (POCCC) ;

- sécurité : protection des personnes et des biens :

- comptabilité : calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du patrimoine).

     Dans son ouvrage, Henri FAYOL expose les sept qualités du grand chef d'entreprise, qui est l'élément clef d'une bonne gestion. Responsable du succès de l'entreprise - en cas d'échec, il doit démissionner (ce qui n'est plus le cas de nos jours...), il doit posséder des qualités spécifiques, qui s'acquièrent par l'expérience et la formation et qui ne sont pas innées, aux premiers rangs desquelles figurent donc :

- la santé et la vigueur physique ;

- l'intelligence et la vigueur intellectuelle ;

- des qualités morales (volonté, persévérance, audace, courage des responsabilités, sentiment du devoir, souci de l'intérêt général) ;

- une forte culture générale ;

- une large compétence dans la profession caractéristique de l'entreprise ;

- une connaissance de gestion ;

- un art de manier les hommes.

Il introduit l'idée qu'il fait sélectionner les futurs dirigeants en fonction de leurs qualités. Lorsqu'un dirigeant ne pas les qualités requises, il doit s'appuyer sur des spécialistes (État-majir) et s'aider d'outils de gestion (outillage administratif). Ce n'est pas écrit mais il faut tout de même qu'en fin de compte, le droit de propriété soit respecté et qu'une hiérarchie doit existé dans l'entreprise. On s'aperçoit en parcourant cette liste de qualités, que de nos jours, peu de dirigeants d'entreprise les possèdent et que c'est plutôt la délégation de direction qui est courante. De plus, mais la critique n'a pas attendu la sortie de son livre, la fonction de chef d'entreprise doit bien plus aux réseaux d'alliances financières et familiales qu'à des qualités d'entrepreneur. FAYOL ne serait pas en désaccord avec cette critique, lui qui estime qu'un chef ne peut contrôler qu'un petit nombre de personnes, de 5 à 10. On a du coup bien plus ici des qualités de chef d'entreprise artisanale de petite taille que celles de dirigeant de grands groupes multinationaux...

     Henri FAYOL décrit cinq éléments d'administration (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler) et les outils de gestion nécessaires, ainsi que 14 principes généraux d'administration qui, s'ils sont respectés, doit assurer la vie du meilleur des mondes capitalistes. Il exprime sous forme de "principes" les axiomes d'une théorie. Ces 14 principes généraux d'administration sont :

- la division du travail, par une description des postes de chacun ;

- l'autorité et responsabilité, pouvoir de se faire obéir et courage d'assumer ses ordres ;

- la discipline, le respect des conventions (obligations d'obéissance, d'assiduité, d'activité, de tenue) entre l'entreprise et ses agents ;

- l'unité de commandement. Une grande entreprise, c'est d'abord une hiérarchie à plusieurs niveaux. Chaque personne obéit à un chef et un seul. Cela signifie qu'un grand chef ne pas pas "court-circuiter" ses collaborateurs et donner des ordres directement à tout le monde. l'organigramme représente formellement la dépendance entre les personnes. Il faut éviter toute dualité de commandement.

- l'unité de direction, un seul projet commun, la cohérence entre les actions engagées ;

- la subordination des intérêts particuliers à l'intérêt général (la lutte contre l'opportunisme des individus) ;

- la rémunération, la gestion du personne est essentielle avec notamment une participation aux résultats ;

- la centralisation, selon le nombre de subordonnés de chaque chef intermédiaire, la pyramide de l'entreprise est plus ou moins pointue ;

- l'ordre, ordre matériel et ordre social, chacun et chaque chose à sa place ;

- l'équité, principe fondamental dans les relations avec le personnel ;

- la stabilité du personnel, les personnes bien formées doivent trouver intérêt à passer toute leur carrière dans l'entreprise ;

- l'initiative, tous les membres de l'entreprise peuvent proposer des actions ;

- l'union du personnel, pour éviter les conflits, notamment par une bonne communication personnelle, le long de la ligne hiérarchique.

     Henri FAYOL qui écrit en même temps que TAYLOR a lu ses thèses (mais pas l'inverse) dès 1913. Il détecte bien que la notion de direction fonctionnelle est contradictoire avec sa théorie de la hiérarchie. Mais sa pensée à ce sujet évolue, il l'accepte à condition que les domaines de responsabilité soient bien définis, en 1913 et 1925, même si dans son ouvrage de 1916, il s'oppose violemment à cette notion de direction fonctionnelle.

En 1925, il accepte la création du Conseil National de l'Organisation Française) où se retrouvent ses disciple et des taylorises français. FAYOL et TAYLOR, d'ailleurs, sont souvent associés dans les cours sur les théories des organisations en tant que tenants d'une organisation formelle de l'entreprise. Même si les termes employés par FAYOL n'ont pas été retenu par les sciences de gestion, du fait d'une traduction sommaire et tardive (seulement dans les années 1930) en anglais, les théories anglo-saxonnes étant hégémoniques dans le monde de l'entreprise, les différents manuels de gestion d'entreprise retiennent nombre de ses idées. 

    Formé au management au départ par Stéphane MONY, un disciple de SAINT-SIMON, Henri FAYOL s'inspire du Positivisme d'Auguste COMTE pour fonder sa doctrine de l'administration. 

 

     Son Administration industrielle et générale a été traduit en de nombreuses langues et son succès dans les années 1920 est considérable. Les questions posées par FAYOL sont poursuivies par d'autres chercheurs, même si ceux-ci ne se réfèrent pas à lui. Surtout parce que les fayoliens transmettent la "doctrine" de manière dogmatique et statique.  

Parmi ces chercheurs, on peut citer Lyndall URWICK pour le monde anglo-saxon, même s'il met surtout en avant le besoin de contrôle (surveillance), Chester BARNARD (1886-1961) auteur du célèbre The functions of the Exécutive de 1938, ancien président de ITT, identifiant les fonctions du chef, Luther GULICK (1892-1933), expert américain en administration publique et en management mettant lui aussi l'accent sur l'étendue du contrôle, Elliott JACQUES (1917-2003), qui formule l'idée que plus le niveau hiérarchique est élevé, plus est long le délai nécessaire pour constater l'incompétence des personnes. A ce propos, il se situe bien plus dans la lignée des études sur le niveau d'incompétence dans les entreprises, incompétence qui croît avec leur taille et la distance entre les activités de la maison-mère (qui peut être strictement financière et absolument ignorante des spécificités des métiers de production de richesses matérielles) et des filiales. 

On peut citer également Martin BERCKMANN pour la formalisation mathématique du fonctionnement des hiérarchies, Henry MINTZBERG (né en1939), auteur prolifique, et John KOTTER (né en 1948) pour leurs enquêtes sur le contenu concret du travail de chef (essentiellement des tâches de communication), et Octave  GÉLINIER (1916-2004), économiste français, qui formule des règles d'une bonne coordination très fayoliennes. C'est ce dernier qui introduit, avec son Secret des structures compétitives, Management ou bureaucratie?, le premier, le concept et le mot "management" en France en 1966. 

    Henri FAYOL est l'auteur de très nombreux ouvrages et de notes (sur les Mines et sur l'administration générale d'entreprises, et aussi sur le rôle de l'État), notamment dans les revues professionnelles et à l'Académie des sciences, dans les années 1870, 1900, 1910 et 1920. 

 

 

Henri FAYOL, Administration industrielle et générale, Bulletin de la Société de l'industrie Minérale, 1916, réédité 13 fois chez Dunod ; L'incapacité industrielle de l'État : les PTT, Junod, 1921.

Tsuneo SASAKI, Fayol et la Comambault, dans Entreprises et Histoire, décembre 2003. Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien, 1984, traduction de The nature of the managerai work, 1973.

Aministration industrielle et générale (1916) Dunod, 1970.

 

 

SOCIUS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Le correcteur d'over-blog est parfois insupportable!!!!!  Il ne connait pas Dunod, alors il force à mettre Junod à chaque fois!!!!! Il est finalement bien plus pénible pour les noms propres que pour les noms communs...

Partager cet article
Repost0
25 juin 2018 1 25 /06 /juin /2018 08:37

   Issu des réflexions et des pratiques du taylorisme tout en en interprétant fortement les concepts, le fordisme constitue en fin de compte la référence d'une nouvelle façon de produire (le travail à la chaîne) dans l'industrie, et d'abord l'industrie automobile, et d'une nouvelle manière de contrôler les travailleurs dans le cadre d'un nouveau contrat social. 

   Le fordisme est au premier sens du ter, un modèle d'organisation et de développement d'entreprise mis en oeuvre par Henry FORD (1863-1947), fondateur de l'entreprise qui porte son nom, à l'occasion de la production d'un nouveau modèle d'automobile, la Ford T, et théorisé par Antonio GRAMSCI (1891-1937). Dans la littérature politique et économique, surtout critique, le fordisme est analysé comme élément essentiel du capitalisme industriels venu des États-Unis. Henry FORD décrit dans son autobiographie, My Life is Work and Work my Life, paru aux États-Unis en 1922, comment il a eu et développé ses idées dans le secteur automobile. 

Il s'inspire du taylorisme, organisation scientifique du travail instauré par TAYLOR et ses continuateurs qui se base, rappelons-le avant tout sur la qualité du produit, comme celle des relations entre employeurs et employés). Henry FORD y ajoute d'autres principes comme notamment le travail des ouvriers sur convoyeur (qu'il a découvert lors de la visite d'un semblable dispositif déjà à l'oeuvre aux abattoirs de Chicago).

 

Le fordisme comme cercle vertueux production-consommation

      Le fordisme désigne également un  "compromis économique et social vertueux" permis par les résultats de cette mise en oeuvre : les forts gains de productivité peuvent en partie être attribués aux travailleurs concernés, contribuant à une très forte croissance économique qui, en retour, soutient la prospérité.

Les salaires peuvent être indexés sur cette progression, et générer une augmentation du pouvoir d'achat, lequel permet d'acheter les voitures produites et de diffuser une "culture de l'automobile" via ces ouvriers. Les keynésiens analysent (voir Daniel COHEN, Les infortunes de la prospérité, Agora Pocket, Juilliard, 1994) le fordisme comme un ensemble de mécanismes ou de procédures implicites ou explicites par lesquelles les salaires se sont progressivement indexés sur les gains de productivité. Augmenter régulièrement les salaires au rythme des gains de productivité permet d'assurer que les débouchés offerts aux entreprises croîtront également au même rythme et permettront donc d'éviter la surproduction. Dans ce raisonnement, où les divisions verticale et horizontale du travail, la standardisation et l'augmentation du salaire des ouvriers afin de stimuler la demande de biens et d'augmenter la consommation, ont pour conséquences une hausse de la production et de la productivité, de la consommation de masse, le capitalisme doit trouver un développement sans précédent. 

Le rôle de la Première Guerre Mondiale semble central dans la genèse du modèle nordiste. Elle ouvre le XXe siècle du changement économique, politique et technologique. La Seconde Guerre mondiale constitue, avec le suicide de l'Europe en tant dominance politique et économique, la voie du développement du système de production de masse des États-Unis, aidée de l'intervention étatique, qui trouve de nouveaux débouchés pour une production qui peut exploser, à la mesure des besoins d'un continent en ruine. S'établissent alors des normes de production et de consommation qui permet d'étendre la standardisation à l'ensemble de l'économie, jusqu'au monde agricole. Dans les pays à économie capitaliste comme dans les pays établissent une planification économique (URSS, Pays de l'Est européen), ce modèle se généralise, adaptée soit à l'accumulation capitaliste, soit au développement d'un socialisme bien particulier.

 

Le modèle nordiste, à la fois économique et social

     Lusin BAGLA montre comment le fordisme est érigé en modèle. "L'expérience de Ford a inspiré de nombreux économistes dont ceux appartenant au courant régulationniste, qui étudient les institutions et les stratégies destinées à assurer la viabilité à long terme de cette forme de production. Transposant l'expérience de Ford à leur analyse du niveau "macro", les régulationnistes (voir Robert BOYER, La théorie de la régulation, une analyse critique, La Découverte, 1987) l'ont conceptualisée comme le "compromis nordiste". L'approche régulationniste, qui insiste sut l'articulation de l'économique, du social, du politique et de l'idéologie, attache une grande importance au cadre législatif et institutionnel. Certains types de rapports sociaux vont de pair avec certains types de structures et d'institutions sociales. Lorsque les différents élément entrent en contradiction, de nouvelles procédures de régulation, allant de pair avec de nouvelles formes de concurrence, de nouvelles formes de rapport salarial et de nouvelles formes de comportements de consommation et d'autres rapports sociaux se mettent progressivement en place." 

    "Le fordisme, poursuit-elle, s'inscrit dans un processus d'accumulation intensive avec un rapport salarial monopoliste, qui s'oppose au régime d'accumulation extensive du début du processus d'industrialisation.

On s'appuyait alors sur la mise au travail des femmes et des enfants ainsi que sur des journées de travail très longues. L'emploi étant instable, le contrat de travail, individuel, et le niveau du salaire très sensible aux modifications de la conjoncture et aux conditions locales. Le rapport salarial était de type concurrentiel. La consommation de masse n'étant pas à l'ordre du jour, les salaires étaient maintenus à un niveau faible", engendrant par ailleurs de féroces conflits sociaux.

Le compromis nordiste s'accompagne d'une législation du travail octroyant aux salariés de nombreux droits (syndicalisme, négociations collectives, salaire minimal garanti, couverture sociale...) pour leur permettre de défendre leur pouvoir d'achat et de se protéger contre les aléas de la vie tels que le chômage ou la maladie. La survie à long terme du mode de régulation ou du régime d'accumulation en vigueur dépend de l'harmonie entre les normes de production et les normes de consommation. Enfin, le contrat de travail épouse un caractère collectif. L'emploi est stable, les salaires son indexés sur le coût de la vie et tiennent compte des gens de productivité. Ce "régime" va de pair avec l'essor de l'État-providence."

 

Contrôle, contrôle, contrôle...

"Située dans un tel contexte social, poursuit Lusin BAGLA, les organisations - (industrielles et administratives) - cherchent de leur côté à imposer de nouvelles formes de contrôle et de récompense compatibles avec le "contrat social moderne". Les salariés acceptent, dans les systèmes de rémunération, la référence à la formation ou aux titres de diplômes, au temps de travail, à la description et à la classification des postes pour l'évaluation des qualifications qu'ils nécessitent et des salaires qu'ils justifiaient, dans la mesure où il s'agit de critères "universels", et, surtout, contrôlables. De même, ils admettent la division du travail et les différences salariales qui en résultent.

La garantie d'une carrière à évolution régulière g^race aux promotions internes facilite le consentement des salariés. En effet, la technologie et la production étant plutôt stables, l'expérience prime sur les connaissances nouvelles. L'organisation puise dans son "marché intérieur" pour recruter une partie de la hiérarchie, en essayant ainsi de fidéliser ses salariés. Dans l'ensemble, les syndicats acceptent ce type de fonctionnement. Ils reconnaissent la légitimité de la définition des méthodes et des choix organisationnels et technologiques par la direction qui détient l'information et l'expertise. Leurs revendications se concentrent sur les taux salariaux de base, sur les cadences et sur les conditions de travail pénibles. Leur attention porte également sur la conformité aux accords et au règlement des décisions concernant les transferts d'un poste à l'autre et les critères d'évaluation et de promotion." Globalement, cela fonctionne, mais de manière généralement minoritaire, les syndicats revendiquent la possibilité d'une critique sociale plus vaste que leurs compétences "quantitatives", et leurs actions sont parfois conduites en dehors de préoccupation strictement locales et matérielles. Plus la direction s'écarte, sous la pression de la concurrence et des évolutions technologiques, du contrat social explicite et plus la contestation interne s'accroit, et déborde les cadres habituels de l'action syndicale qui comporte des activités parfois à la limite de la légalité.

Au centre de l'organisation se trouvent des organes de contrôle, notamment comptables, des activités à l'intérieur de l'entreprise. La comptabilité oriente à la fois les stratégies externes et les décisions managériales internes et veille à la "maximisation" des profits de ou des entreprises, suivant son champ d'attention. La concurrence, puis la mondialisation fait également pression sur à la fois les agents comptables et sur la manière de comptabiliser. En fait, tout effort d'harmonisation des différents modèles comptables en vigueur dans l'économie mondiale est porteuse de conflits, parfois très mal évalués.

    "L'organisation scientifique et bureaucratique, continue Lusin BAGLA, a multiplié et perfectionné les moyens de contrôle direct et indirect, allant des politiques de recrutement aux méthodes 'organisation de l'espace, en passant par la motivation des salariés.

Le confinement des salariés à un espace surveillé reste l'aspect fondamental du contrôle dans l'organisation moderne. La technologie du travail à la chaîne dépend fortement de l'inscription d'activités synchronisées et coordonnées dans un espace défini. Le rapport au temps est également rigide (y compris, rappellons-nous sur les temps de pause-repas et pause-pipi). Le rythme de travail est souvent incorporé dans la technologie qui constitue ainsi un moyen de contrôle supplémentaire. Au lien entre technologie et espace s'ajoute celui entre temps et espace de travail.

L'usine taylorisée a pu être comparée aux "institutions totales" (voir E. GOFFMAN, Asiles, Minuit, 1968) comme les monastères, les asiles psychiatriques ou les prisons (ou les casernes), qui répriment tout besoin d'intimité et toute tentative de distinction, pour une meilleure surveillance." D'ailleurs les études ne manquent pas qui pour la gestion du temps et la gestion de l'espace indiquent une filiation d'ordre philosophique, politique et sociale, dans l'expérience des ordres religieux et des institutions militaires dont le fruit est appliqué à des institutions éducatives et de production. Cela est "étonnement" clair pour les institutions d'enfermement de rééducation par le travail (on pense par exemple aux pensionnats de délinquants mineurs). Là où notre auteure voit seulement des comparaisons, il y a réellement filiation. Quoi qu'il en soit, en effectuant les mêmes gestes en même temps que le groupe des pairs, "sous le regard des autres, les ouvriers sont confrontés à des phénomènes de dépersonnalisation ou de "désindividuation."

"L'architecture intérieure de l'usine reflète (comme l'a bien montré Michel FOUCAULT) l'exigence de contrôle. Pour que le salarié soit observable, il doit être visible. L'espace réservé aux surveillants est souvent surélevé pour leur permettre de voir l'ensemble de l'atelier. On affirme ainsi que, pour améliorer la surveillance des salariés, à l'électricité s'st ajoutée la chaîne d'assemblage qui immobilise l'ouvrier en déplaçant les objets vers lui. Qu'il s'agisse des ouvriers dans un atelier, ou des pools de dactylos, le fait de travailler suivant un rythme collectif dans un espace contrôlé et anonyme que l'on ne saurait s'approprier traduit l'absence de pouvoir et de statut. C'est pourquoi les cadres ont hésité à accepter le "bureau paysage" qui a fait son apparition vers la fin des années soixante-dix. 

"L'utilisation de l'espace est loin d'être laissée au hasard, comme l'avaient déjà compris les anthropologues. L'espace organisationnel est également investi de significations sociales. L'emplacement des services et la répartition spatiale des bureaux visent à favoriser certains types d'interaction et à en décourager d'autres. L'architecture intérieure de l'organisation matérialise la nature des relations de travail ainsi que les hiérarchies et les rapports de pouvoir."

 

Mise en oeuvre de toutes les ressources en vu du travail productif et de la productivité du travail.

   Même si la présentation aux travailleurs, et notamment au moment de l'embauche, est orientée vers son "confort" physique et intellectuel, les techniques mises en oeuvre n'ont pour but et pour légitimité aux yeux de la direction que dans le maintien ou le développement de la productivité. "L'organisation moderne a amélioré les mesures de l'efficacité et de la performance afin de les exprimer de manière standardisée. Dans un souci de comparaison et de contrôle, il a fallu formaliser et codifier les savoir-faire. Les salaires furent dépossédés alors de toute une partie de leur qualification : les connaissance tacites, qui ne sont pas mesurables, et, par là même, ne font pas l'objet d'une rémunération. La reconnaissance du savoir tacite" fait obstacle à la formalisation nécessaire à une mesure standardisée des performances." Ce qui n'empêche pas, phénomène bien connu des spécialistes du recrutement des salariés, la recherche de ces connaissances tacites non rémunérées... "Pour évaluer les salariés, il était nécessaire de les rendre comparables, quitte à ignorer leurs particularités, leurs capacités relationnelles, leur aptitude à résoudre certains probe!mes, qui ne sont guère quantifiables. (...) La production d'une "réalité" chiffrée et formalisée ou la fabrication de "normes" par l'expert réduit le pouvoir de l'ouvrier et de l'employé. Tous les aspects du travail et du comportement des salariés finissent par être observables et "lisibles" par les experts qui possèdent le monopole de la définition des critères, de la validation des moyens de mesure et de la connaissance, le salarié observé est transformé en objet à propos duquel les experts émettent des connaissances (voir entre autres J. ROY, Manufecturing the Employée : Managment Knowledge fort the 19th to 20h Centuries, Sage, Londres, 1996). L'alliance entre ingénieurs et comptables s'est étendue à une troisième catégorie : les experts en psychologie industrielle.(...)". Toute une sociologie industrielle et toute une sociologie des organisations sont alors mises à la disposition des directions d'entreprises pour adapter leur contrôle aux changements de société.

 

Critiques et évolutions du fordisme.

    De manière très dispersée suivant les régions et les pays, les critiques du fordisme ne produisent leurs effets, non seulement avec des retards dus aux rythmes différents d'industrialisation, de modernisation puis d'intégration dans une économie mondialisée, mais également avec des impacts très différents d'une industrie à l'autre. Les progrès de la mécanisation, puis de l'informatisation, changent la hiérarchie des valeurs d'entreprise et les rapports quantitatifs et qualitatifs des différentes catégories de personnels, des ouvriers spécialisés aux hauts cadres des entreprises. 

   De manière un peu paradoxale, c'est un auteur marxiste, Antonio GRAMSCI, qui a conduit à la popularisation du terme fordisme en critiquant vigoureusement cette organisation du travail. Une grande partie de son oeuvre désigne les méfaits de la division du travail et du machinisme, de l'accroissement de l'exploitation du travail. Désormais, et ce n'est pas le seul à populariser ce thème, ce ne sont plus les machines qui sont au service de l'homme, mais l'Homme qui sert les machines.

D'autres auteurs critIques se livrent à une analyse sur les effets du fordisme sur les salariés et plus fondamentalement sur ses principes mêmes. Non seulement, comme Benjamin CORIAT le décrit, les arguments de revalorisation des salaires au rythme des progrès de la productivité tiennent difficilement devant la pratique même des directions d'entreprise, qui ne respecte pas ce principe déjà édicté par le taylorisme. Si quelquefois et dans un temps bien limité, les salariés reçoivent effectivement des salaires plus élevés, en contrepartie d'une discipline et d'un attachement au poste plus important (L'atelier et le chronomètre, Christian Bourgois éditeur, 1994), les relations entre entreprises et secteurs lancés dans une concurrence parfois féroce pèsent sur le niveau des rémunérations. En dehors de cet aspect, la liaison qui pavlovienne entre augmentation de salaires et intéressement réel des salariés aux tâches qu'ils entreprennent est bien fragile : l'emportent bien plus les impacts des phénomènes extérieurs à l'entreprise et à l'industrie dans le comportement des travailleurs. Aléas de la vie, changements de rythme de vie, polarisation de la vie réellement active sur d'autres priorités qu'économiques...

Daniel COHEN (les infortunes de la prospérité) met bien en relief le fait que la condition essentielle du fonctionnement du fordisme dépend de facteurs qui lui sont extérieur : "si les travailleurs absorbent les gains de productivité générés dans l'usine, l'incitation à embaucher de nouveaux travailleurs s'y réduit considérablement. Si l'entreprise anticipe que les travailleurs précompteront toujours les gains qu'ils produisent, elle voudra toujours maintenir le plus bas possible le nombre de travailleurs embauchés. La condition du fonctionnement du fordisme lui est donc extérieure : elle dépend de la possibilité de créer des emplois dans les domaines qui lui échappent. Dans les années cinquante et soixante, on a vu que ce sont les services qui ont pu jouer ce rôle." Ensuite, dans les années 1980, la phase haussière des salaires s'interrompt et parfois s'inverse.

Les différentes directions et les différents experts qui comptent dans l'économie "constatent" que le fordisme devient "rigide", rejoignant par là les critiques plus ou moins acérée sur l'aliénation par le travail à la chaîne. Les nouvelles aspirations des travailleurs, du bas en haut de la hiérarchie, sont alors utilisées pour promouvoir de nouveaux contrats sociaux. L'essor des thèmes du partenariat, de la coopération, de la participation, de la communication et de la "culture d'entreprise, accompagne de nouvelles stratégies managériales expérimentées depuis les années 1980. 

"Dans le secteur industriel, écrit Lusin BAGLA, avec le remplacement de la mécanique par l'informatiques, les ateliers de production se peuplent de machines-outils à commandes numériques contrôlées par ordinateur (MOCN), de techniques de production et de conception assistées par ordinateur (CAO) et de robots. L'image de "l'usine bureau" (propre, ordonnée, peu bruyante, demandant moins de travail manuel et de force musculaire, multipliant les gadgets ergonomiques (et esthétiques, ajouterions-nous, chics et chocs...) tels que des plans de travail circulaires et inclinables, des transporteurs automatiques, des robots intelligents) remplace progressivement celle du "bureau-usine". De nouvelles formules d'organisation et de division du travail sont expérimentées parallèlement à l'apparition de nouveaux besoins."

 

Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2009.

 

SOCIUS

 

 

Partager cet article
Repost0
20 juin 2018 3 20 /06 /juin /2018 06:22

           Comme souvent, il y des différences entre les idées exprimées par le fondateur d'un courant de pensée, ici TAYLOR, et les idées exprimées par ses suiveurs ou continuateurs, là le taylorisme. De plus on a pu assimiler le taylorisme à l'organisation scientifique du travail, alors qu'il n'est qu'une variante, une des premières il est vrai, pensée théoriquement, de "l'organisation scientifique du travail". 

 

Le taylorisme comme organisation de la production

             Le taylorisme - du nom de son inventeur, l'ingénieur américain Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915) - désigne, dans une acception stricte, la forme d'organisation scientifique du travail définie par lui et ses disciples à partir des années 1880.

Dans un monde où la division du travail est déjà la norme, pour objtenir des conditions propres à fournir le rendement maximum dans le dans le cadre d'une organisation, le taylorisme préconise :

- une analyse rigoureuse et détaillée - d'où le terme "scientifique" - des modes et techniques de production (gestes, rythmes, cadences) ;

- l'établissement de la "meilleure façon" de produire (définition, délimitation et séquençage des tâches) ;

- la fixation de conditions de rémunération plus objectives et motivantes.

      L'organisation du travail telle que la conçoit TAYLOR se comprend dans le contexte d'essor de l'industrialisation. Il est impossible de réaliser une production de masse sans un minimum d'organisation et de discipline. Or, à la fin du XIXe siècle et au début du XXe siècle, dans les ateliers est loin de régner un travail réellement collectif, celui-ci étant du ressort d'individus spécialistes aux logiques de métiers fortement corporatistes. Une méthode rigoureuse de production et le contrôle de son application se généralise peu à peu dans des secteurs précis de production (automobile, textile...), débordant déjà le taylorisme proprement dit, dans sa dimension verticale comme dans sa dimension horizontale.

Prenant appui sur les pratiques et les théories de TAYLOR, la distinction entre tâches de conception du travail et tâches d'exécution va jusqu'à la structuration d'une bureaucratie entre les deux, à mi-chemin entre la transmission des ordres et la maîtrise du rythme et du contenu du travail. pendant que la décomposition du processus de production en tâches simples confiées chacun à un ouvrier spécialisé, tourne au concept et à la pratique du travail à la chaîne, développés par Henry FORD aux Etats-Unis et Louis RENAULT en France.

 

Le taylorisme comme contrat social moderne

    L'approche de TAYLOR se situe dans un contexte intellectuel et moral général où, depuis les Lumières, l'utilisation efficace des machines, imitations parfois de la Nature, est liée à une pensée métaphorique de l'homme-machine où l'ingénieur est la figure majeure de la société. De WEBER (sociologie) à TAYLOR (ingénierie), on fait aujourd'hui une large liaison pour expliquer comment on a pu lier processus de rationalisation, bureaucratisation, esprit scientifique, progrès dans tous les domaines.

Lusin BAGLA explique que "l'organisation bureaucratique représente, pour Weber, la forme de "domination légale", la seule que l'homme moderne est prêt à accepter. Elle fournit le cadre juridique et social qui répond le mieux à son besoin de justice et d'égalité. Même si elle enferme l'individu dans une "cage de fer", la bureaucratie reste donc un moindre mal. Taylor se pose, lui aussi, la question de la légitimité de gestion qu'il préconise. Mais sa réponse est vite trouvée : son modèle se voulant scientifique, a-t-il besoin d'être justifié? Les résultats de la science ne sont-ils pas indiscutables? Weber comme Taylor avaient compris le rôle vital du savoir et de la connaissance dans l'exercice du pouvoir. Dans l'organisation moderne, toute autre forme d'autorité serait contestée comme abusive et arbitraire. C'est dans ce contexte que le management moderne mobilisa des techniques de gestion et de contrôle représentées  par un corps d'expertise afin de légitimer ses choix et décisions. il fera appel aux données chiffrées pour l'évaluation standard des performances des individus et des différentes unités, en mobilisant les apports de la psychologie industrielle et les méthodes comptables."

"L'étude du temps, le salaire différentiel comme méthode d'incitation, et la substitution de la coopération au conflit sont d'autres principes mis en avant par Taylor pour augmenter l'efficacité, au même titre que la division du travail en tâches simples. Il ne les a pas inventés (...). La corrélation entre travail et temps était largement discutée parmi les ingénieurs français et américains du (XIXe siècle), notamment autour des années 1870. Taylor s'est (...) inspiré de toute une accumulation d'expériences menées notamment dans l'industrie des machines-outils, particulièrement intéressée par la précision dans la production des pièces métalliques standardisées et interchangeables."

La standardisation des machines et des pièces, à un mouvement de grande contestation ouvrière il faut le rappeler, est également un moyen de contrôler le travail ouvrier. Ce contrôle des machines par les ingénieurs, donc des ouvriers qui y travaillent, sert les intérêts des industriels parce que le travail effectué sur des machines standardisées est plus prévisible et plus régulier. Mais la production en grande quantité régulière de marchandises n'est pas seulement un problème technique. Les ingénieurs qui y sont partisans doivent mener un combat dans les organisations professionnelles existantes, pour en prouver les avantages. Le "contrat social" proposé par TAYLOR et ses disciples consiste bien à abandonner les luttes autour du partage du gâteau pour essayer d'augmenter la taille du gâteau. Employeurs et salariés étaient appelés à avoir une responsabilité égale dans cet effort. TAYLOR, même si c'est oublié par la suite, quand la force des syndicats est brisée, notamment aux États-Unis, ne se lassait pas de répéter que son modèle impliquait une vraie révolution des mentalités. Le principe de rémunération qui récompense l'effort permet de désigner l'homme le plus apte à une tâche. Daniel NELSON  (Le taylorisme dans l'industrie américaine, 1900-1930, 1984) affirme que le taylorisme est un pur produit de cette fin de siècle, avec ses questionnements économiques, techniques, politiques. La contribution de TAYLOR consiste à saisir ce qui était dans l'air du temps, à établir les liens entre différents principes et à en faire une synthèse pour déboucher sur quelque chose de cohérent. 

 

Les contestations et les variantes du taylorisme

         Déjà critiquées dès 1913 par les organisations syndicales, les méthodes dérivées du taylorisme connaissent des difficultés inhérentes aux tâches répétitives sans intérêt propre pour le travailleur. Dès les années 1960, l'absentéisme et les accidents de travail deviennent une plaie pour les entreprises et leurs directions recherchent des moyens d'assurer la vigilance des ouvriers, notamment en les remotivant et en les intéressant à la production, autrement que par de simples augmentations de salaires qui ont leurs limites.

Ce que l'on a appelé le post-taylorisme, se caractérise par plusieurs moyens dans ce but :

- la rotation des postes : l'ouvrier occupe successivement différents postes de travail pour éviter la routine et pour avoir une vision plus globale de la production ;

- l'élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées, moins pénibles, moins répétitives ;

- l'enrichissement des tâches : le travail s'étend à d'autres tâches telles que le réglage et l'entretien des machines. Cela implique une responsabilisation du travailleur.

- les groupes semi-autotonmes : quelques ouvriers s'organisent librement pour atteindre un niveau de production fixé par la direction.

- les cercles de qualité : les groupes de travailleurs volontaires se réunissent pour améliorer le processus de production et la qualité des produis, ce qui constitue une remise en cause de la division verticale du travail énoncée dans le taylorisme.

       Il ne faut pas perdre de vue, comme le rappelle justement Lusin BAGLA, que le projet de TAYLOR convient parfaite aux Etats-Unis, pays où la mobilité était relativement importante et où les industriels s'étaient lancés, dès le début, dans la production de masse standardisée et pas forcément partout en Europe.

A l'époque où il développait son modèle, l'Amérique recevait des vagues entières d'immigrés d'origine rurale fuyant la misère et la famine, tandis qu'une poignée d'ouvriers qualifiés et combatifs, habitués à travailler de manière autonome, posaient d'autres problèmes. La décomposition des tâches et l'incorporation des savoir-faire dans des machines, permettent d'intégrer la main-d'œuvre immigrée inexpérimentée dans la société américaine. En offrant aux ingénieurs et à d'autres experts la possibilité d'une promotion sociale par la voie du management professionnalisé, le taylorisme contribue à renforcer la classe moyennes, qui a la réputation d'être un facteur d'équilibre et de stabilité (J.A. MERKLE, Management and Ideologogy, University of California Press, Berkeley, 1980). 

En France, l'absence de "marchés de masse" et la prédominance des petites entreprises familiales, privilégiant une production de qualité, perpétuent, au contraire, l'importance des savoir-faire tacites des ouvriers. Les secrets de fabrication sont jalousement gardés, perpétuant en la matière la pratique des compagnons, artisans et des artistes du Moyen-Âge et de la Renaissance. Les formaliser et les mettre sur papier sous forme d'instructions semble dangereux. Les résistances à la mécanisation de la production et à l'introduction des machines dans les ateliers proviennent alors autant de ces entreprises familiales que de l'ensemble des travailleurs. Les différences économiques, sociales et culturelles avec les États-Unis sont telles que, contrairement à TAYLOR, Henri FAYOL, l'idéologue français de la "science administrative" va pr^écher l'unité du commandement et de l'autorité. Son discours s'intègre mieux dans l'ordre social plus hiérarchisé de la France. Si les principes de TAYLOR sont contestées en France, la guerre donne au travail taylorisé une légitimité relative. D'abord par que des femmes sans expérience de métier doivent remplacer les hommes mobilisés. Ensuite, parce que la "raison d'État", neutralise les résistances patronales et syndicales.

Dans pratiquement tous les pays qui s'industrialisent, quel que soit le régime politique, les ingénieurs diffusent les idées de TAYLOR. En France, ce rôle est joué par Henry Le CHATELIER qui bénéficie de l'enthousiasme des industriels de l'automobile. Même LÉNINE voir dans le taylorisme un bon moyen pour mettre les paysans russes au travail industriel : l'accroissement de la productivité du travail ne peut que faciliter la transition au socialisme. 

     Le taylorisme ne tarde pas à alimenter de nombreux débats autour du thème de l'aliénation, du fait de la séparation de la conception et de l'exécution et du confinement des ouvriers à un travail appauvri, parcellisé, à la chaîne, dont ils ne pouvaient comprendre le sens, faute de vue d'ensemble, de temps et d'énergie pour le faire... Les fonctions des managers professionnels, qui pour TAYLOR, n'étaient que les représentants neutres de la science, sont également contestées.

    l'organisation scientifique et l'organisation bureaucratique du travail s'installent dans un paysage où la société industrielle moderne est en plein essor. Les sociologues en ont saisi l'originalité : c'est l'accès à l'emploi salarié qui permet de s'intégrer aux rapports sociaux pour devenir le principal facteur de "lien social". En effet, l'emploi salarié est devenu la forme dominante de travail ainsi que le régulateurs de l'accès aux ressources. Avec la généralisation du salariat naissent des conflits autour de la définition des critères de partage des ressources et des richesses créées. L'absentéisme, le taux élevé de rotation, le faible degré d'adhésion aux objectifs de production fixés par la direction et le recours à la grève sont alors de plus en plus fréquents. Pour améliorer les relations industrielles, parallèlement aux méthodes de contrôle, les employeurs font des compromis ou bien tentent de légitimer leurs choix. Ils se tournent également vers les experts, qui "diagnostiquent" chez les salariés des comportements "irrationnels" : ils se penchent aussitôt sur les croyances et les perceptions des salariés pour les "rationaliser". Ce qui donne toutes les innovations managériales décrites précédemment. Avant que n'interviennent de nouveaux phénomènes liés au développement technologiques et à des changements de comportement des "marchés" qui appellent le dépassement du taylorisme. 

Le dépassement du taylorisme

       Si l'organisation scientifique du travailleur pratiquée est considéré encore aujourd'hui comme utile dans certaines activités et certaines industries, elle n'a plus du tout aujourd'hui le monopole de la réflexion en matière d'organisation du travail.

Notamment, les méthodes venues du Japon et décrites par Kiyoshi SUZAKI dans son ouvrage Le nouveau défi industriel ouvrent des perspectives nouvelles :

- le paradigme d'une production de masse organisé selon un cadre strict, répétitif et continu, n'est qu'un mode d'organisation parmi d'autres, et ne garantit pas l'atteinte des meilleures performances.

- la division verticale du travail, selon laquelle des gens pensent et d'autres exécutent représente une véritable mutilation sociale : d'une part, elle enferme une foule de personnes dans un cadre déshumanisé, d'autre part, elle méprise la capacité d'évaluation et de proposition qui existe chez n'importe quel participant à une action ou un processus déterminé.

- la division horizontale du travail, qui délimite strictement les périmètres d'intervention de chaque opérateur, ne parait plus pouvoir être justifiée, dans le cadre d'activités de service ou de production qui impliquent une forte différenciation, et dès qu'un certain degré de flexibilité et d'adaptation est nécessaire pour comprendre et fournir le livrable attendu par le client.

 

La nature du taylorisme

        Catherine BALLÉ partage l'étonnement de Bernard MOTTEZ (La sociologie industrielle, PUF, 1971) sur le statut donné aux conceptions de TAYLOR. C'est d'autant plus "étrange" que ce que l'on a appelé l'Organisation Scientifique du Travail (OST) est considéré comme le "degré zéro" de la sociologie industrielle et que la généralisation de son application dans les entreprises a transformé radicalement leur fonctionnement. "Il est même possible de dire, écrit-elle, que ce sont les limites et les errements du taylorisme qui sont à l'origine d'une analyse scientifique du monde du travail." 

La position de TAYLOR à l'égard du travail ouvrier, ses attaques contre la "flânerie" et le "collectivisme", ses conceptions de la parcellisation, de la mécanisation et du contrôle des tâches sont autant de facteurs qui ont stigmatisé sa contribution à l'étude des organisations?. Charles PERROW (Complex organization, A Critical Esssay, New York, Random House, 1986) va jusqu'à écrire : "La naissance du "management scientifique" fondé par Frederik Winslow Taylor au tout début du XXe siècle a été encore plus destructrice que le darwinisme social qui prônait la lutte pour la survie comme principe de management." Pourtant, au-delà d'une vision indiscutablement rétrograde (il faut relire la littérature de l'époque pour s'en rendre compte), se dessine une conception de l'entreprise dont l'influence a été à la fois moins grande et moins critiquée. Non seulement toutes les industries n'ont pas adoptés le taylorisme, mais en plus il constitue une très faible contribution à l'économie dans des économies encore majoritairement agricoles.

Les théoriciens de l'organisation reprennent certains éléments , à commencer par la notion de "système". TAYLOR écrit : "Dans le passé, l'homme était le plus important ; dans le futur, le système doit être le plus important". Sur la notion de "compétence" : "Dans le passé, il y avait une idée selon laquelle "on nait" chef d'entreprise, on ne le devient pas... ; dans le futur, nous apprécierons que nos responsables soient non seulement bien nés mais bien formés". Cette définition du rôle de l'encadrement préfigure la "révolution managériale" des années 1920. De plus, la relation entre employés et employeurs est placée sous l'égide de la "coopération", car la prospérité de l'entreprise doit s'inscrire dans un climat de "consensus social". Pour TAYLOR, "sur le long terme, la prospérité de l'employeur ne peut exister que si elle s'accompagne de la prospérité de l'employé". D'une manière générale, il est convaincu de la "rareté" des ressources humaines, de leur "gaspillage" par les méthodes traditionnelles et de l'importance d'une gestion scientifique, rationnelle et moderne?

La place de la doctrine taylorienne  dans la réflexion sur les organisations a été définitivement établie à partir du moment où elle a été retenue comme une "théorie classique" de l'organisation. Et c'est pourquoi, sur un tel classicisme se développe différentes variantes de l'organisation du travail qui s'écarte plus ou moins de ce que pensait le fondateur du taylorisme, et ceci dans l'évolution non moins classique du capitalisme dans son ensemble.

Un tel classicisme, également, est établi par plusieurs sociologies de plusieurs auteurs qui développent une sociologie des organisations dont l'objet dépasse de très loin celui du taylorisme. Catherine BALLÉ analyse le taylorisme sous l'éclairage notamment des apports de Max WEBER. 

 

Catherine BALLÉ, Sociologie des organisations, PUF, collection Que sais-je?, 2010. Lutin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2009. 

 

SOCIUS

Partager cet article
Repost0
19 juin 2018 2 19 /06 /juin /2018 08:26

    La présentation habituelle des théories et pratiques de l'organisation scientifique du travail mettent surtout en avant la mise en place d'une rationalisation de la production et de la distribution des biens et des services. Mais elle fait partie d'un ensemble plus vaste de modernisation de la société occidentale. Avec des variations parfois considérables d'un auteur ou praticien à un autre, elle déteint aujourd'hui sur le monde entier avec des effets qui eux-mêmes sont très variables. 

   Méthodes de gestion et d'organisation des ateliers de production, mises en oeuvre surtout pour augmenter la productivité des ouvriers et des techniciens au profit des entreprises, accessoirement comme moyens d'intéressement aux tâches des travailleurs, aspect qui officiellement est à l'origine de la mise en place dans les entreprises de directions des ressources humaines. Ces méthodes sont développées et mis en application industrielle par nombre de praticiens et de chefs d'entreprises, successivement par nombre de personnalités à partir de l'aube même de la révolution industrielle, très tôt en Europe, qui s'efforcent par ailleurs de théoriser leurs pratiques, comme Pierre-Paul RIQUET, VAUBAN, Frédéric JAPY, William LEFFINGWELL, Henri FAYOL, Frederik Winslow TALYLOR. Si l'organisation scientifique du travail est souvent assimilée au taylorisme, ce dernier n'en constitue qu'une variante. Souvent, il s'agit de mieux contrôler les travailleurs afin d'éviter l'expression des conflits sociaux. 

   Déjà au XIVe et XVe siècle, l'Arsenal de Venise - probablement la plus grande usine de l'époque - pratique dans le domaine de la construction navale des techniques d'organisation très évoluées : spécialisation et organisation du travail à la chaîne, ce qui permet d'armer très rapidement toutes sortes de navires commerciaux et militaires.

Des cas isolés d'expérimentation de nouvelles méthodes de travail apparaissent ainsi ici et là avant que n'apparaissent le machinisme et le processus d'industrialisation. Il ne s'agit pas simplement de problèmes "techniques. Le conflit entre corporations de travailleurs, souvent spécialisés et dotés d'un niveau d'instruction assez important, remuants et combattifs en ce qui concerne le temps de travail, la rémunération et les conditions d'exercice de leur métier d'une part et un ensemble disparate de chefs d'entreprise, aiguillonnés eux-mêmes déjà par un capitalisme financier (banques italiennes notamment) et parfois soutenus par l'État, souvent dans des secteurs où l'urgence se fait souvent jour - navals et militaires notamment - d'autre part, s'exprime bien en grèves, manifestations, violences en atelier pendant des siècles. Pour que ces méthodes rationnelles soient mises en place, il faut briser un certain nombre de relations étroites entre maîtres et artisans, corporations et autorités diverses, pour y substituer une autre relation, souvent bien plus hiérarchique entre travailleurs et dirigeants d'entreprise. Les grèves telles que nous les connaissons, policées, annoncées, courtes la plupart du temps, n'existent qu'en petit nombre en comparaison des émeutes et de mouvements de destructions de machines. Le refus de ces nouveaux outils de production installés dans les usines et ateliers mes ton pas seulement des mouvements rétrogrades d'humeur et de peur du progrès, ce sont surtout des manifestations de refus de nouvelles relations de travail. Celles-ci s'imposent en de nombreux endroits par la force, avec la participation active des armées, polices et appareils judiciaires, avant de devenir banales dans le paysage des entreprises. 

    Parmi les méthodes souvent employées par l'Organisation scientifique du travail, on retrouve, mais cela de manière plus ou moins systématique et ce n'est qu'au XXe siècle qu'elles se généralisent dans le domaine de la production industrielle, puis des services :

- l'étude du facteur temps, de même que les outils et les méthodes nécessaires. A cette fin sont établis des Bureaux de méthodes, dont l'une des missions est d'analyser et d'évaluer les temps opératoires grâce à la chrono-analyse et à une décomposition fine des mouvements, puis à la méthode des observations instantanées ;

- la supervision fonctionnelle et répartie, et ses avantages sur le système traditionnel du contremaître unique ;

- la standardisation des outils et de leur contexte d'utilisation pour chaque corps de métier, ainsi que les gestes et mouvements des travailleurs de chaque métier ;

- la création d'un département ou d'une salle de planification ;

- l'application du "principe d'exception" en gestion ;

- l'utilisation de règles mathématiques graduées et autres outils permettant d'économiser du temps (comprenant la réglementation fine des temps de pause et de repos) ;

- la préparation de cartes d'instruction pour les travailleurs ;

- la préparation de descriptions de tâches, accompagnées par un large bonus pour la réussite de cette tâche ;

- l'application de taux différentiels ;

- l'utilisation de systèmes mnémoniques pour répertorier les produits manufacturés de même que les outils utilisés dans les industries ;

- l'utilisation de systèmes de routage ;

- l'utilisation de systèmes modernes d'analyse des coûts.

      Ces méthodes sont plus ou moins rigoureusement appliquées et même dans les entreprises les plus modernes, des résistances se font jour pour qu'elles remplissent complètement leurs objectifs, résistances de la part des travailleurs à chaque échelon de la hiérarchie, luttes internes entre services avec parfois des conflits de compétence à la clé. Elles trouvent également leurs limites dans le fonctionnement même du marché et sont soumises aux aléas de la vie économique, mais aussi politiques (temps de paix, temps de guerre...)... Elles n'empêchent pas enfin l'expression, même amoindrie, des conflits sociaux, sous forme de grèves, d'occupations d'usines, de boycotts divers... Les mesures de la productivité elles-mêmes montrent souvent les limites de ces méthodes, même en temps de "calme" social : absentéismes (dus aux problèmes de santé notamment), ralentissement des rythmes de production, mouvements de retraits de la part des travailleurs par rapport aux objectifs de production...

   Lusin BAGLIA indique bien différents aspects des plus importants de la marche vers l'organisation moderne de la production et de la distribution. Elle écrit sur le passage à la modernité qui se manifeste surtout dans les domaines du politique, de l'économique et des formes d'accès à la connaissance. L'émergence de l'État-nation, le développement de la production industrielle à l'usine et l'essor des sciences expérimentales et des technologies complexes illustrent ce passage, qui n'est pas harmonieux et qui comportent même des reculs. L'historiographie actuelle n'est pas suffisamment fine pour faire la part des avancées, des reculs et des échecs de cette modernité, qui est loin d'être uniforme suivant les régions. Hormis des cas frappants comme la Russie où cette modernité est mise en échec par tout un faisceaux de forces sociales parfois contradictoires, cette historiographie, souvent officielle, s'attache surtout à la marche vers le progrès, définie parfois comme inéluctable alors qu'elle est la résultante d'un certain nombre de forces sociales, qui sont toutes très loin de comprendre ce qui se passe... Entre les volontés d'entrepreneurs de satisfaire des demandes privées ou d'État croissantes et de conforter leurs positions sociales et celles des travailleurs très divers qui entendent améliorer leur quotidien dans des conjonctures très aléatoires, de multiples conflits interviennent et c'est le résultats de tous ces combats qui entraine la marche vers la modernité...et qui en colore les formes...

     "L'État-nation, écrit-elle, veut dépasser la diversité et la pluralité pour défendre le principe de l'unité. Il associe une seule nation à l'État, avec sa langue nationale et son territoire homogénéisé, contrôlé par un pouvoir centralisé qui combat l'imprévisibilité et l'incertitude. La modernité va de pair avec l'affaiblissement du local et du poids de la communauté. Elle s'accommode mal de ce qui est spécifique, pour stimuler la généralisation. L'État démocratique moderne est censé s'appuyer sur des critères universels et neutres. Pour être légitime, il doit chasser l'arbitraire et régner en respectant les principes d'égalité et de justice.

De même, avec l'industrialisation, l'activité économique est transférée du cadre domestique vers des organisations spécialisées. Ce mouvement s'accompagne d'une division du travail poussée, pour déboucher sur la production de masse standardisée où c'est moins la qualité que la quantité qui est privilégiée. Le produit artisanal, résultant d'une confrontations entre l'art du fabricant et le statut social et les exigences du client, était unique. Sa valeur n'était mesurable que dans le cadre de relations personnalisées,qui pouvaient prendre la forme de négociations, de marchandages, de compromis au cas par cas. Les articles industriels seront fabriqués par des producteurs anonymes, pour des marchés anonymes et distants. La fiabilité se déplace du producteur aux procédés de fabrication. 

Enfin, dans le domaine de la connaissance, la domination de la science met un terme à la multiplicité des modes d'accès à la vérité (...). L'intuition, les sens, les capacités cognitives, le vécu, ou la subjectivité du sujet connaissant cède la place à des appareils standardisés. La méthode scientifique, qui combine observation et expérimentation, doit utiliser des mesures universelles pour aboutir à des résultats universels dont la théorisation demande une capacité d'abstraction élevée pour dépasser les cas concrets.

La modernité substitue la distanciation à l'immédiateté, dans un paysage qui tend progressivement vers la globalité. Elle arrache les échanges et les interactions aux contextes locaux auxquels ils étaient confinés et les reconstitue dans des espaces lointains où des transactions peuvent avoir lieu avec des inconnus. Simultanément, elle substitue au principe de la confiance à des personnes connues celui de la confiance en des systèmes et en des experts. Elle met les données chiffrées au coeur de la gestion de l'organisation sociale et des rapports sociaux, pour traiter d'une diversité de situations en les ramenant à des principes communs. La définition des paramètres pertinents et le choix des techniques de mesure reviennent désormais aux experts."

C'est à travers la standardisation du temps et des mesures, préparées d'ailleurs très antérieurement dans les lieux qui requièrent la discipline collective, les monastères des ordres religieux, puis les casernements des armées, que cette modernité avance. Le contrôle de l'espace, du temps et de la technologie s'organise dans l'usine et la caserne, pour se ramifier ensuite dans l'ensemble de la société, dans des modalités différentes suivent les régions. L'organisation scientifique du travail est finalement une des facettes de l'organisation non moins scientifique de la société, dans de multiples domaines, qui va de l'éducation à l'urbanisation... 

 

Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2003. A. GIDDENS, La constitution de la société, PUF, 1987 ; Les conséquences de la modernité, L'Harmattan, 1994. 

 

 

SOCIUS

 

Partager cet article
Repost0
6 juin 2018 3 06 /06 /juin /2018 11:49

   Comme l'écrit Lusin BAGLA, maitre de conférences de sociologie à l'Université d'Orléans, la sociologie des organisations est à la fois ancienne et récente. Son apparition  coïncide d'ailleurs d'abord avec la la naissance de la sociologie. L'intensification de la division du travail, le processus de spécialisation dans les usines et les organisations bureaucratiques, les transformations des rapports sociaux et les principes sur lesquels s'appuie la nouvelle société capitaliste industrielle et monderne sont au coeur des nouvelles observations et des efforts de théorisation, d'Émile DURKHEIM, de Karl MARX et de Max WEBEER, figures fondatrices de la sociologie. La majeure partie des travaux de sociologie des organisations font références, souvent directes, à leurs travaux. 

    On peut constater, comme le fait la majorité des manuels que la sociologie des organisations nait après la Seconde Guerre mondiale, avec les recherches empiriques menées aux Etats-Unis dans les années 1940, qui accompagnent la prise de conscience du rôle crucial des "organisations formelles complexes" dans tous les aspects de la vie sociale. L'appellation "sociologie des organisations" n'apparait dans les revues sociologies et les départements de sociologie que dans ces années-là. 

Les démarches des sociologues américains sont alors stimulées par une première vague de recherches menées dans des établissements industriels dès les années 1920 pour répondre à des questions pratiques telles que la motivation et la productivité. D'orientation psycho-sociologique, ces recherches inspirent à la fois directement la sociologie industrielle et du travail et indirectement la sociologie des organisations. Cette dernière trouve sa propre voie dans les années 1940 avec une deuxième vague de recherches empiriques sur les bureaucraties industrielles et publiques. Ainsi, si la "théorie sociale" est plutôt européenne, l'approche organisationnelle revient aux sociologues du Nouveau Monde. A son apogée, dans les années 1960, elle cesse pourtant d'être une exclusivité américaine.

     Le concept général d'organisation, explique encore la membre du Laboratoire orléanais de gestion (LOG) permet aux sociologues américains d'unifier des objets empiriques d'une grande diversité (usines, services administratifs, hôpitaux ou autres institutions). Pour le définir, ils insistent d'abord sur des critères tels que l'"orientation vers un objectif", le "choix des moyens" et la "coordination des activités à l'intérieur d'une structure délibérée". Dans un premier temps, ils se sont intéressés au fonctionnement des organisations et à l'influence de leur "structure" sur la dynamique de l'action de leurs "membres". Progressivement, ils ont estimé qu'elles pouvaient servir aussi de laboratoire pour comprendre les interactions entre les contraintes sociales et la liberté individuelle, les effets non intentionnels des décisions, les dynamiques de la coopération et du conflit, les phénomènes de domination et de pouvoir.

Autrement dit, ils cherchent dans l'organisation un pont qui relie les niveaux "macro" et "micro", éternel problème de la sociologie. Beaucoup d'eau a coulé sous ce pont depuis ces premières tentatives et la sociologie des organisations n'a cessé d'évoluer et de se renouveler. 

Spécialisée, elle n'en reste pas moins, avant tout, une sociologie. l'objectif de toute démarche sociologique est de donner une intelligibilité aux différents aspects du monde sociale. Pour cela, énumère Lusin BAGLIA, elle doit :

- montrer les liens entre les divers aspects du social et en faire émerger la logique d'ensemble (articulation) ;

- situer les phénomènes sociaux, les structures sociales et les formes institutionnelles dans leur contexte général (contextualisation) ;

- montrer leur historicité, en les replaçant dans le temps, en soulignant leur diversité, par une approche comparative (relativisation) ;

- les interpréter dans une grille de lecture adaptée, en recourant à la distanciation (réflexivité) ;

- dégager des tendances générales tout en marquant les particularités (rapports entre l'universel et le spécifique).

 

      Présentant de manière analogue la sociologie des organisations, Catherine BALLÉ, directeur de recherche en CNRS, indique qu'elle s'inscrit dans l'évolution des sociétés contemporaines, et notamment le développement lié à l'industrialisation et à la bureaucratisation. Débutant dans les années 1920, cette sociologie connait un période de repli dans l'entre-deux-guerres, pour connaitre après 1945 une accélération spectaculaire.

Depuis plus d'un siècle, la complexité des organisation nourrit les réflexions des spécialistes en sciences humaines. Universitaires, chercheurs, consultants et praticiens contribuent à définir une démarche scientifique qui permette de rendre compte du phénomène organisationnel. Ces spécialistes mettent en évidence progressivement et cumulativement de nombreux traits communs au-delà de l'hétérogénéité des situations concrètes : taille des unités, production de masse, structures formelles, importance des ressources financières, nombre et professionnalisation des employés, innovation technique, rationalisation administrative, internationalisation des échanges. La mondialisation accentue les traits évoqués. 

Les organisations suscitent également des critiques sévères sur leur incapacité à gérer la complexité et leur inefficacité. A cet égard, les petites unités qui avaient auparavant été longtemps négligées (voire méprisées), font l'objet d'une reconsidération. Par ailleurs, les entreprises et les administrations sont le lieu de tensions et de conflits. L'inégalité des relations professionnelles est à l'origine de différends politiques et de débats scientifiques. En outre, avec l'apparition des nouvelles techniques (entendre informatisation et télécommunication numérique), les formes traditionnelles d'organisation sont mises en question. Au début du XXIe siècle, les changements d'échelle et la flexibilité qu'ils requièrent sont devenus des enjeux majeurs.

La difficulté, écrit encore Catherine BALLÉ, de diriger ces ensembles humains fait de la connaissance de leur fonctionnement une priorité. On pourrait préciser, selon nous, pour tout en ensemble d'acteurs sociaux aux intérêts disparates et parfois contradictoires. Les spécialistes ont proposé des modèles d'action susceptibles d'apporter des solutions aux problèmes soulevés par la complexité. Atteindre une plus grande efficacité par une meilleure organisation est apparu comme la clé du succès. La dimension humaine des organisations est un objet d'étude et d'intervention. Cette double vocation, scientifique et pratique, est une particularité de la réflexion sur les organisations. Elle est une source d'enrichissement et d'ambiguïté.

C'est aux Etats-Unis, précise t-elle, au lendemain de la Seconde Guerre Mondiale, que les sociologues ont abordé la réalité sociale sous l'angle de l'organisation, pour reprendre la formulation de Georges FRIEDMAN à propos de la sociologie du travail. Depuis lors, les travaux de recherche effectués dans cette perspective se sont considérablement étendus. Ils ont donné lieu à la constitution d'un domaine spécifique - à savoir, la sociologie des organisations, et plus généralement, à l'étude des organisations. En France, l'approche organisationnelle n'a pas acquis une ampleur similaire. La réflexion menée par Michel CROZIER a été pionnière et les recherches réalisés par le Centre de sociologie des organisations, dans le cadre du Centre national de la recherche scientifique, sont demeurées longtemps inédites. 

 

     Claudette LAFAYE, Maître de conférences à l'Université du littoral, pose la question de savoir où commence et où s'arrête la sociologie des organisations. Pour certains, il s'agit simplement d'analyser ces groupements organisés que sont les entreprises et les administrations, dont le nombre et la taille n'ont quasiment pas cessé de croître depuis un siècle et pour d'autres il s'agit, à travers cela, de volerai une réflexion sur les mécanismes de coopération humaine, sur l'action collective, et, ce faisant, de contribuer à penser l'organisation sociale au sens larges. Car il n'y a pas de vie en société sans un minimum d'organisation (s) et d'institutions. Comprendre les règles et la logique de fonctionnement de cette vie collective et des formes de coopération auxquelles elle donne lieu, tel est l'objet de la sociologie des organisations. On comprend en creux qu'il s'agit aussi de comprendre les formes de conflit qui surgissent à l'occasion de cette action collective. 

Sociologie du  travail et sociologie des organisations, qui se sont constituées en disciplines bien distinctes, ont en commun d'engager la réflexion sur les processus de rationalisation qui traversent la société occidentale depuis la fin du XIXe siècle. En particulier, toutes deux s'enracinent dans un vaste programme de recherches expérimentales mené, au début des années 1920, dans les ateliers de la General Electric Company, par Elton MAYO et ses collaborateurs de l'École des relations humaines. Ce programme, qui s'est étendu sur plus de six années, s'est efforcé de cerner les effets de l'organisation et des conditions de travail sur la productivité. Si les questionnements qui sont à son fondement relèvent plutôt de la sociologie du travail, un certain nombre de résultats vont servir de points d'appui et d'hypptèses de recherches à la sociologie des organisations. Les chercheurs de l'École des relations humaines soulignent en particulier la complexité humaine des grandes entreprises : ils mettent l'accent sur le fait qu'il existe une vie de groupe au sein des ateliers, que l'individu n'existe pas seul mais qu'il est pris dans une pluralité d'appartenances collectives internes à l'entreprises. Non réductibles bien entendu à la hiérarchie formelle des tâches et de la chaîne d'autorité impersonnelle. Ils identifient toute une organisation informelle qui ne coïncide pas exactement avec l'organisation formelle et technique de l'entreprise. Ce faisant, ces travaux montrent les limites du taylorisme. Mais alors que la sociologie du travail continue dans cette voie, la sociologie des organisations s'oriente vers d'autres questionnements.

C'est aux Etats-Unis, constate donc aussi Claudette LAFAYE, qu'émerge, dans les années 1940 et 1950, une riche réflexion sur le phénomène de la bureaucratie qui doit beaucoup à Max WEBER. Le degré de rationalisation de ces ensembles humains que sont les grandes organisations, les rigidités qui y sont générées, la nature des relations qui s'établissent entre une organisation et ses membres, les rapports que les organisations nouent avec leur environnement constituent autant d'interrogations parcourant aussi bien les premiers travaux de sociologie des organisations que les plus récents.

Notre auteure souligne, après avoir évoqué le travail de Michel CROZIER en France, qu'il est essentiel de rendre compte de travaux qui ont contribué à faire exister la sociologie des organisations comme une discipline incontournable, avec des approches différentes les unes des autres, intégrant de multiples aspects venus de l'extérieur de la discipline stricto sensu : les questions culturelles, sociales et politiques qui orientent, souvent dès le départ, les études entreprises... Elle souligne d'ailleurs que la vocation première de la sociologie des organisations, que l'on dit emplie de succès auprès des entreprises, n'est pas de fournir ds-es solutions techniques aux acteurs ni a fortiori aux dirigeants des organisations. Elle est d'abord d'appréhension et la compréhension des formes sociales et des modes de coopération auxquels les hommes ont recours pour mener à bien leurs actions. 

 

  Henri AMBLARD, Philippe BERNOUX, Gilles HERREROS et Yves-Frédéric LIVIAN, tous sociologues engagés dans des travaux auprès d'ONG ou d'entreprises constatent l'accélération des changements qui traversent les entreprises comme les administrations, laquelle appellent à des analyses plus rigoureuses que celles qui sont faites couramment. tous les acteurs - dirigeants, personnels d'encadrement, syndicalistes, formateurs-consultants - se trouvent confrontés à la nécessité de comprendre comment les organisations évoluent ou se bloquent, se développent ou déclinent et disparaissent. Le discours, écrivent-ils, qui s'appuie sur les contraintes techniques, économiques et financières comme causes et non comme conséquences, montre son insuffisance. Les changements que ces acteurs sont amenés à concevoir et à mettre en oeuvre nécessitent un appui sur des connaissances plus précises. De plus, l'affaiblissement des repères traditionnels, notamment en termes de modèles d'organisation et de management, rend cette tâche plus délicate et renforce ce besoin de connaissances?

Ces auteurs veulent faire le point, alors que l'évolution s'accélère et que la situation des organisations, économiques notamment, évoluent rapidement avec celle d'un capitalisme qui se financiarise encore de plus de plus, déplaçant le centre de gravité des prises de décisions stratégiques, sur l'apport de la sociologie des organisations. Elle tente de répondre, selon eux, à ce besoin : donner des clés de compréhension et d'action aux acteurs engagés dans des situations organisationnelles.

"Après, écrivent-ils, de longues années indécises où la réputation des sciences humaines et sociales auprès de certains décideurs - mais aussi de représentants de personnel - apparaissait par trop sulfureuses, l'usage de la sociologie des organisations s'est répandue. Son enseignement s'est développé dans de nombreux instituts et écoles, peut-être surtout dans les programmes de formation continue. Formateurs, consultants, chercheurs utilisent de plus en plus des concepts sociologiques dans leurs interventions. L'apport de cette sociologie des organisations ne parait plus contesté aujourd'hui. Pourtant son emploi est encore loin d'atteindre le degré auquel elle semble vouloir prétendre, ne serait-ce qu'en raison des obstacles existant dans l'accès à ces connaissances. Le foisonnement des publications, la forme par trop ésotérique de leur langage, la multiplication des repères théoriques dans ce champ du changement expliquent ces difficultés. Au-delà de la "vulgarisation" et parallèlement à la "valorisation" des travaux scientifiques eux-mêmes, un travail d'adaptation est donc nécessaire. Il doit avoir comme fonction de faciliter l'appropriation par les acteurs sociaux des nouveaux outils et concepts de l'analyse sociologique des organisations." Ils veulent poursuivre deux objectifs : élargissement et opérationnalisation. "Il y a élargissement dans la mesure où la sociologie des organisations et plus généralement l'analyse organisationnelles (dans les pays anglo-saxons, on parlerait plutôt de "théorie des organisations") s'enrichissent, s'amplifient, au contact d'autres champs. C'est le cas pour l'apport de la théorie économique de la firme, de l'économie du travail, de l'anthropologie, de l'histoire, etc."

 

     Cet élargissement et cet enrichissement ne peuvent bien entendu, mais la sociologie des organisations se veut clairement neutre par rapport à cela, être dissocié des attentes très différentes des acteurs sociaux. Si le souci du management l'emporte dans de nombreux manuels de sociologie des organisations, faisant coïncider les attentes des directions d'entreprise et cette discipline, l'analyse des conflits et coopération à l'intérieur des organisations entre dans les préoccupations de bien des responsables associatifs, politiques... avec des objectifs qui ne sont pas du tout les mêmes. En Europe et aux États-Unis, comme dans d'autres régions du monde, on attache à ces études bien des valeurs différentes. Il n'est pas sûr que ces acteurs prennent en compte tous les apports de la sociologie des organisations, qui font, sans grand souci de cohérence avec les analyses des chercheurs, un usage différent de ces apports. Même dans le cas des travaux de Michel CROZIER, il y a très loin des analyses du sociologue français avec les pratiques de réformes de l'État, même si il dit s'en inspirer. Les managers font du contrôle social et technique dans l'entreprise bien entendu leur priorité, mais il n'est pas sûr qu'ils prennent toute la mesure des résultats des recherches, d'autant que les pouvoirs de décision se déplacent fréquemment, délitant la correspondance entre les efforts fournis pour bien organiser l'entreprise et les résultats de ces efforts...

 

Henri AMBLARD, Philippe BERNOUN, Gilles HERREROS et Yves-Frédéric LIVIAN, Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Seuil, 2005. Catherine BALLÉ, Sociologie des organisations, PUF, collection Que sais-je?, 1990. Claudette LAFAYE, Sociologie des organisations, Nathan Université, 1996. Lusin BAGLA, Sociologie des organisations, La Découverte, collection Repères, 2003.

 

SOCIUS

Partager cet article
Repost0
11 mai 2018 5 11 /05 /mai /2018 12:42

         Paradigme de la théorie des organisations de Michel CROZIER, l'analyse stratégique est l'analyse du comportement des acteurs donné comme stratégique. Prenant la suite des analyses structuro-fonctionnalistes, cette théorie, élaborée conjointement par FRIEDBERG et CROZIER, tente de rendre compte du comportement des membres des organisations, dont les actions mêmes structurent leur champ d'action.

Ceux-ci construisent, en vue de l'action collective, des règles internes et externes, suivent des calculs et des intérêts. Ces acteurs sont dotés de rationalité, même si elle est limitée ; ils sont autonomes et entrent en interaction dans un système qui contribue à structurer leurs relations, leurs "jeux". Les acteurs interviennent dans un système, l'organisation, qui doit et peut s'ajuster à des contingences et à des changements de nature diverse. Il n'existe pas d'ajustement "naturel" - c'est-à-dire automatique et incontrôlé - mais des mécanismes assumés constituant le système d'action concret. Il s'agit de comprendre comment l'organisation peu évoluer, compte tenu de la tendance des acteurs à travailler ensemble suivant des règles stables et des objectifs eux-mêmes stables. 

      En retenant comme idée ou concept initial, qu'un système est un ensemble d'éléments en interrelation en vue de répondre à une finalité, ses acteurs (pris au sens d'éléments) sont globalement interdépendants, comme le montrent les paradigmes successifs en théorie des organisations, qui ont des applications bien concrètes. Par leurs travaux individuels, par les sous-groupes dont ils font partie, ils concourent à animer et à faire vivre et survivre une organisation. Cette interdépendance ne signifie pas pour autant interaction : le fait que deux actions se coordonnent dans le but de remplir un objectif ne suppose pas forcément que les acteurs à l'origine de ces actions travaillent effectivement de concert, c'est-à-dire intentionnellement.

L'analyse stratégique tente notamment de cerner les cas de figure où l'interdépendance, qui caractérise les actions, ne s'accompagnent pas d'une interaction des acteurs (cas de stratégies concurrentes qui font malgré tout progresser l'entreprise. 

Ceci étant posé, notamment à partir des travaux de Philippe BERNOUX (La sociologie des organisations) et de J-P. MEINADIER (Ingénierie et intégration des systèmes, Hermès, 1998), de CROZIER et FRIEDBERG (L'acteur et le système) et de Sophie LANDRIEU-KARTOCHIAN (Théorie des organisations, Gualino, 2013), de même que ceux de Pascal PICQ (Nouvelle histoire de l'Homme, 2006), l'analyse stratégique possède plusieurs facettes.

 

L'analyse stratégique selon CROZIER et FRIEDBERG

    Pour les deux auteurs de l'ouvrage L'acteur et le système, l'analyse prime sur la théorie et l'analyse stratégique des systèmes d'action est avant tout une démarche sociologique. Ils entendent partir des acteurs, car, tout en constatant l'existence des systèmes d'action, qui s'imposent lourdement aux acteurs (ces systèmes d'action existent avant leur naissance et existera après eux, même modifiés), il n'est pour eux pas possible tout simplement actuellement d'élaborer une théorie générale des systèmes sociaux. Ils se situent là, quelque part, tout en ne niant pas leurs apports, entre d'assez loin la théorie générale marxiste et plus près des théories interactionnistes. Ils ne refusent pas la théorie et encore moins la synthèse qu'il ne faut pas opposer à l'analyse, mais veulent partir de cas concrets pour aboutir à une certaine vue d'ensemble. 

Ainsi, analysant le cas du système politico-administratif départemental français, ils constatent que ce système existe bel et bien, et qu'il est régulé entre filière élective et filière bureaucratique, et même s'il est autoritaire et centralisateur, il donne aux différents acteurs certains avantages pour l'individu et pour la stabilité du système.

Ils émettent quelques conclusions qui s'affineront ensuite par la suite :

- "Il existe, très évidemment, derrière l'ensemble des relations contradictoires des pressions, des conflits et des alliances qui opposent et rassemblent autour des décisions collectives départementales les notables et les fonctionnaires, un système d'action concret, vivant et contraignant dont les régulations s'imposent à tous."

- "nous n'avons pu mettre suffisamment en évidence le degré de conscience que les acteurs ont de l'existence de ce système, mais nous pouvons faire l'hypothèse que beaucoup d'entre eux en ont l'intuition et tiennent compte avec sagesse des contraintes que ce système impose et des limites à ne pas dépasser pour pouvoir oeuvrer efficacement en son sein. La plupart, en tout cas, ont une conscience aigüe des nécessités du jeu ou des jeux auxquels ils participent. Leurs réponses en témoignent éloquemment."

- "La plus grande singularité du système, c'est son mode de régulation qui présente deux caractéristiques fort différentes : d'une part, la régulation est assurée directement par le contrôle croisé d'unités fragmentées, communiquant mal entre elles de façon verticale, mais s'influençant et se limitant latéralement selon un modèle régulier ; d'autre part, elle est assurée indirectement pas l'existence de personnages particuliers, les cumulants, dont la situation exceptionnelle leur assure un avantage naturel sur leurs collègues. C'est un modèle de régulation ou de gouvernement par l'exception."

- "La mise en évidence de ce système, qui structure l'ensemble des relations de pouvoir du milieu départemental, et la preuve de son existence n'ont pas seulement un intérêt académique. Elles permettent de comprendre tr§s pratiquement quelles sont les décisions qui peuvent être prises dans un tel ensemble et quelles sont celles qui ne pourront l'être. Elles permettent surtout de montrer l'inutilité ou même la nocivité de nombreuses réformes qui, au lieu de dynamiser un système trop pesant et trop rigide, ne font que l'alourdir".

- "En ce qui concerne les performances mêmes du système, d'autres facteurs naturellement entrent en ligne de compte. Les nécessités mêmes de l'action, les opportunités financières et économiques, les choix politiques nationaux, les choix politiques et les orientations personnelles de certains acteurs peuvent avoir, entre autres, des conséquences déterminantes. Tous ces facteurs, toutefois, demeurant médiatisés par les caractéristiques du système et par l'effet de sa régulation. Certes, on ne peut pas "expliquer" la qualité et le montant des résultats obtenus par l'effet direct de ce modèle. Mais on peut indiquer les limites des performances possibles. On peu aussi mettre en lumière les contraintes que crée, pour un type de performance ou pour un autre, l'existence du système et apporter ainsi une réflexion utile sur leurs chances d'amélioration."

- "Enfin, l'analyse telle qu'elle a pu se préciser nous apporte une dernière contribution. Elle peut servir, en effet, encore à poser le problème du changement du système lui-même, c'est-à-dire, en termes plus immédiatement perceptibles, de toutes les pratiques qui sont l'objet en même temps que le moyen du débat politique. Cette contribution est particulièrement décisive actuellement (en 1977), car le système d'action départemental semble incapable désormais, du fait de ses caractéristiques aussi bien que de son mode de régulation, de s'engager dans une voie d'adaptation graduelle. Il répond naturellement aux pressions du milieu par le retrait. Les grandes villes lui ont échappé depuis longtemps, bien qu'elles continuent théoriquement à faire partie du cadre institutionnel départemental. Les agriculteurs traitent leurs affaires en dehors du département. Beaucoup d'autres interérêts, même si c'est avec beaucoup moins de succès, s'engagent dans la même voie. le système ne bouge pas, mais tend à devenir une peau de chagrin. On peut donc sérieusement penser à l'éventualité d'une crise que seule une restructuration profonde permettrait d'éviter." Cette analyse et bien d'autres conduiront à un mouvement administratif et politique conjoint de décentralisation et de régionalisation. 

    Les deux auteurs examinent également le cas des services hospitaliers de dialyse rénale. Là, d'autres éléments interviennent, s'agissant souvent de questions de vie ou de mort des patients. Au-delà des circuits administratifs qui orientent ceux-ci vers la greffe ou vers la dialyse, même lorsque la technologie est mise au point, interviennent des choix qui mettent en action des acteurs aux perceptions différentes. Il s'agit d'un système à plusieurs entrées : système d'action proprement dit (la structure administrative), technologie, performances, mode de gouvernement ou régulation à différents niveaux (ente médecins, entre médecins et soignants, entre médecins, soignants et malades), plusieurs combinaisons sont possibles. On peut choisir (en résultance des acteurs dominants) le système d'action pour obtenir la performance ou choisir la performance en fonction de la contrainte du système d'action. On peut décider du choix du système à partie du choix du mode de communication et de gouvernement ou accepter un mode de communication et de gouvernement plus compatible avec le choix du système que l'on a fait. "De plus, écrivent-ils, il vaut la peine de souligner qu'il n'y a pas d'analogie entre le choix de valeur implicite dans la priorité donnée au mode de régulation "démocratique" et le choix de valeur implicite dans la décision de constituer le système qui le rend possible. Rapportée, en effet, au système d'action plus large que constitue le système de la médecine française, la décision qui conduit à une régulation plus démocratique est une décision de type élitiste qui donne au médecin un pouvoir arbitraire sur l'admission qui suscite contestation.

Nous pouvons donc, en contrepoint du cas du système politico-administratif, faire apparaitre, d'une part, que ce qui nous semble naturel dans un système d'action peut être effectivement contingent, même si nous ne pouvons avoir prise sur lui, et d'autre part, que la relation entre les divers choix contingents qui le constituent n'est pas, comme on le croit trop souvent, par facilité, une relation de cohérence de valeurs. L'effet pervers consubstantiel au phénomène système d'action est un lien, en effet propre qui ne se ramène pas à une logique universelle des valeurs, des attitudes ou des comportements."

    Michel CROZIER part d'abord de réflexions sur les mouvements ouvriers et socialistes, puis sur le syndicalisme américain, pour s'intéresser ensuite aux organisations de manière plus générales. De son ouvrage clé, Le phénomène bureaucratique, de 1963, à l'étude des organisations, via une méthode d'analyse stratégique (L'acteur et le système, 1977), il veut contribuer, avec d'autres, notamment dans le Centre de sociologie des organisations fondé en 1963, aux changements structurels indispensables pour l'efficacité économique et sociale. D'autres analystes, s'inspirant de l'analyse stratégique, étudient non plus des organisations mais plus généralement des "situations" caractérisées par des relations de pouvoir au sein de contraintes systémiques. Son ouvrage de 1987 (Etat modeste, Etat moderne) confirme cette préoccupation constante, préoccupation relativement détournée de nos jours par les tenants d'un Etat minimum, réduit à ses fonctions (et encore) régaliennes. 

 

Un faisceau de sociologies des organisations

   Michel CROZIER est influencé dans sa recherche par les études de Max WEBER, le fonctionnalisme (T. PARSONS, R.K. MERTON...) et les sciences de l'organisation américaine (A.W. GOULET, P. SELZNICK...) dont il cherche à dépasser les imperfections et les insuffisances théoriques. De Max WEBER, il critique la croyance en "la supériorité absolue du système hiérarchique réglementaire et bureaucratique en matière d'efficacité, (puisque) l'analyse des faits démontre que plus ce modèle prévaut, moins l'organisation est efficace". 

    Après lui, s'appuyant sur ces travaux, nombre de sociologues, tant français qu'américains, étudient l'organisation (notamment dans le monde de l'entreprise), suivant une analyse stratégique, beaucoup rejoignant beaucoup plus les préoccupations d'origine du fonctionnalisme et des sciences de l'organisation américaine, que celles, bien plus orientées vers l'efficacité sociale, de Michel CROZIER. 

   Ce que ces sociologues retiennent, même s'ils n'en font pas le même usage que le penseur français, ce sont les relations de pouvoir et les zones d'incertitude et le cercle vicieux bureaucratique. Souvent pour renforcer le contrôle - technique et social - à l'intérieur des entreprises.

  - Si Michel CROZIER met en cause les affirmations des rationalistes de l'organisation scientifique et se range aux côtés de J. MARCH et de H. SIMON pour défendre le caractère limité de la rationalité, d'autres sociologues se mettent au service des entreprises pour tenir compte de ces limites afin de rétablir la rationalité du fonctionnement, quitte à faire des concessions avec les désirs des employés. Ses travaux empiriques montrent que cette rationalité est dynamisée ou contrainte par les relations de pouvoir. Certains membres de l'organisation - entreprise ou structure administrative - ont du pouvoir sur d'autres par le simple fait que le comportement de ces derniers est étroitement limité par des règles, tandis que celui des premiers l'est beaucoup moins. Autrement dit, le pouvoir d'un acteur sur un autre dépend de l'imprévisibilité de son comportement face à son partenaire. Les relations de pouvoir se fondent sur la notion d'incertitude des comportements dans l'organisation. Chaque acteur tente de se construire des marges d'incertitude qui lui permet d'échapper aux volontés des autres. Les relations de pouvoir sont donc des négociations permanentes où chacun chercher à accroître la marge d'imprévisibilité de son comportement vis-à-vis d'autrui, tout en édictant des règles ou plus généralement en agissant pour réduire la zone d'incertitude de l'action d'autrui vis-à-vis de soi (dans les relations contremaître/subordonné par exemple). Michel CROZIER distingue le pouvoir de l'expert, c'est-à-dire le pouvoir issu d'une capacité à contrôler l'incertitude propre à une situation (le savoir-faire par exemple de l'ouvrier professionnel ou de l'informaticien) et le pouvoir hiérarchique fonctionnel qui est justement celui qui consiste à limiter le pouvoir de l'expert en réduisant l'imprévisibilité du comportement de celui-ci.

A ce phénomène, la direction d'une entreprise peut soit resserrer les contraintes réglementaire (dit de sécurité par exemple) ou au contraire à installer des fonctions régulatrices et de négociation (réunions de travail réunissant plusieurs collègues par exemple) ou effectuer un mixte de ces deux méthodes. 

   - Le cercle vicieux bureaucratique s'installe lorsqu'il y a multiplication des règles de fonctionnement pour contrôler ce pouvoir d'expert. Le respect de celles-ci (sous l'aiguillon du pouvoir sur le règlement des salaires et sur l'emploi lui-même...) par les subordonnés qui s'aménagent de manière informelle des zones d'incertitude (zones de liberté et de contre-pouvoir dans le temps ou/et dans l'espace), rigidifient l'organisation. Face à ces règles et au "ritualisme" des grandes organisations (qui peut s'installer au sein même des instances de concertation), toute menace extérieure (par exemple la nécessité de s'adapter au marché) accroît la conformité et la rigidité, car le changement donnerait lieu à de nouvelles négociations des relations de pouvoir, coûteuses en temps, en énergie et en affectivité. Les organisations qui refusent les pressions extérieures, l'adaptation, le changement et qui restent sourdes aux risques encourus, sont dénommées "systèmes bureaucratiques d'organisation". Ce sont des organisations dans lesquelles "le circuit, erreurs-informations-corrections fonctionne mal et où il ne peut y avoir, de ce fait, correction et réadaptation rapide des programmes d'action, en fonction des erreurs commises.

Ce cercle vicieux se caractérise par quatre traits essentiels observés dans les organisations :

- Le développement de règles impersonnelles gérant le fonctionnement l'organisation. Ce sont ces règles impersonnelles, dans le système de Max WEBER, qui définissent dans le détail le fonctionnement de l'organisation et les rapports entre les agents. Ces règles visent à éliminer l'arbitraire, (source de corruption bien connue dans maints pays d'Asie, d'Afrique et d'Amérique Latine), mais elles limitent aussi l'initiative individuelle. Chaque membre de l'organisation se trouve donc protégé à la fois contre la pression de ses supérieurs et contre celle de ses subordonnés ; mais cette protection est aussi un isolement et sa conséquence est double : d'une parti il est privé de toute initiative et soumis totalement à des règles qui lui sont imposées du dehors et d'autre part il est complètement libre de tout lien de dépendance personnelle, et notamment d'une parentèle qui dans certains cas dans certains pays colonisent des pans entiers des administrations. 

- La centralisation des décisions, conséquence des règles d'impersonnalité. Afin d'éliminer l'arbitraire ou les pressions trop personnelles, le pouvoir décisionnel est éloigné des cellules d'exécution. Ce qui accroit la digité de l'organisation, notamment si elle est de taille importante. Ceux qui décident, et c'est de plus en plus vrai au fur et à mesure où l'administration croit en importance et en effectifs, ne connaissent pas directement les problèmes qu'ils ont à trancher ; ceux qui sont sur le terrain et connaissent ces problèmes n'ont pas les souvenirs nécessaires pour effectuer les adaptations et pour expérimenter les innovations devenues indispensables.

- L'isolement de chaque catégorie hiérarchique, conséquence également de l'impersonnalité des règles et de la centralisation des décisions. Le maximum de situations étant prévues et le lieu décisionnel se trouvant éloigné, les catégories et strates n'ont plus à communiquer. cet isolement a pour conséquence une pression très forte des pairs sur chacun des individus du groupe. Les conflits internes aux catégories sont remplacés par les conflits entre catégories, elles-mêmes caractérisées par une forte cohésion interne (esprit de corps).

- Le développement de relations de pouvoir parallèles est la conséquence de l'impossibilité d'éliminer complètement toute zone d'incertitude. Autour de celles qui subsistent, des relations de pouvoir parallèles se développent et, avec elles, des phénomènes de dépendance et de conflits. Les individus ou les groupes qui contrôlent une source permanente d'incertitude dans un système de relations et d'activités dans lequel le comportement de chacun peut être prévu à l'avance, disposent d'un certain pouvoir sur ceux dont la situation pourrait être affectée par cette incertitude. Bien plus, leur situation stratégique sera d'autant meilleure et le pouvoir qui en découle d'autant plus grand, que les sources d'incertitude seront moins nombreuses. C'est dans un système d'organisation très "bureaucratique" où la hiérarchie est claire et la définition des tâches précise, que les pouvoirs parallèles auront le plus d'importance.

      L'intérêt du modèle de Michel CROZIER du "cercle vicieux" est de montrer que toutes les pressions extérieures renforcent les dysfonctions déjà établies, lesquelles sont devenues l'un des éléments essentiels de l'équilibre interne de l'organisation. La rigidité avec laquelle sont définis le contenu des tâches (que ce soit en atelier ou en bureau), les rapports entre les tâches et le réseau de relations humaines nécessaires à leur accomplissement, rend difficile la communication des groupes entre eux et avec l'environnement. Les difficultés qui en résultent, au lieu d'imposer une refonte du modèle, sont utilisés par les individus et les groupes pour améliorer leur position dans la lutte pour le pouvoir au sein de l'organisation. ces comportements suscitent de nouvelles pressions pour l'impersonnalité et la centralisation, car l'impersonnalité et la centralisation offrent, dans un tel système, la seule solution possible pour se débarrasser des privilèges abusifs que ces individus et ces groupes ont acquis.

En conséquence, le changement ne peut provenir directement de l'extérieur. Pourtant l'organisation doit s'adapter et se transformer, sous peine de disparaitre, dans un environnement qui change. Le changement imposé de l'extérieur, et condition de sa survie, vient nécessairement d'en-haut, en raison même de la centralisation des décisions. de plus, à la différence du changement dans les organisations non bureaucratiques où il est graduel et permanent, ici, il est subit et brutal, les négociations dans les relations de pouvoir s'opérant en dehors de toutes règles.

     Notons que lorsque des sociologues parlent de pouvoir à l'intérieur de l'organisation, il ne s'agit pas tellement d'un pouvoir sur la structure (que beaucoup ne recherchent même pas) ou même seulement du pouvoir de décision (à quelque échelle que ce soit), mais du pouvoir de se livrer à des jeux dans l'espace et le temps de présence dans l'organisation, à des fins strictement individuelle (ou de petits groupes très restreints), pour échapper à la pression de la rentabilité, ce qui a une incidence directe sur les quantités et les qualités de travail fournies...

   Les analyses stratégiques tentent de déterminer comment jouer sur ces dysfonctionnements propres aux organisations, soit en contrariant ces recherches de zones d'incertitude de la part des agents, soit en utilisant les aspirations personnelles de ces agents en faveur des objectifs de l'organisation. De plus, les analyses stratégiques n'entendent pas seulement comprendre ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation, mais également comment conquérir des pouvoirs ou des marchés par l'étude des relations entre organisations. Lorsque des administrations ou des entreprises se livrent à ce genre d'analyse, elles tentent d'harmoniser les effets d'une augmentation de l'efficacité interne à l'accroissement du champ de leur action extérieure. 

En fait, entre l'analyse crozierienne de l'organisation et l'analyse courante d'aujourdhui, il y a un déplacement du centre de gravité des intérêts de l'intérieur vers l'extérieur. Il n'est pas sûr, hormis de nombreuses initiatives, parfois sous la pression des syndicats, visant à améliorer la position individuelle des agents, que l'analyse stratégique actuellement dominante leur soit bénéfique. Bien au contraire, tout en prenant en compte des analyses des dysfonctions internes, c'est plutôt en fonction d'expériences antérieures de l'organisation que tout se passe... Soit en fonction des approches tayloriennens, fordiennes ou toyotiennes...

   Malgré l'extension de la réflexion des successeurs de Michel CROZIER à toutes les organisations, qu'elles soient administratives ou productrice de biens et services, les entreprises, et par capillarité, les administrations de nombreux États dont les gouvernements entendent régir leur pays comme une entreprise, suivent surtout la postérité des fondateurs de "l'organisation scientifique du travail", qui connait ses premières applications dès le XIVe siècle et qui voit certaines de ses méthodes et objectifs se développer surtout lors de la deuxième révolution industrielle de la fin du XIXe siècle. C'est la division extrême du travail, et son contrôle en temps réel si possible, développée par TAYLOR (taylorisme), renforcée dans le fordisme et tempérée dans le toyotisme (TOYOTA). Malgré les organisations productives postérieures à FORD ou TAYLOR, qui va vers l'intéressement des travailleurs (quel que soit la fonction dans l'entreprise, jusqu'aux organes directeurs) à leurs tâches, l'organisation du travail basée sur la décomposition de ces tâches ne disparaît pas et connaît au contraire un regain avec l'industrialisation à marches forces de nombreux pays considérés encore au milieu des années 1900 comme sous-développés. 

Michel CROZIER, Erhard FRIEDBERG, L'acteur et le système, Seuil, 1977. Jean-Pierre DURAND et Robert WEIL,  Sociologie contemporaine, Vigot, 1997.

 

SOCIUS

    

 

 

 

      

Partager cet article
Repost0
22 avril 2018 7 22 /04 /avril /2018 07:36

          Michel CROZIER, prenant acte du fait que la société est formée, surtout l'époque contemporaine, d'organisations bureaucratiques, quel que soient leur domaine d'intervention (politique, économique, sociale) (même si bien entendu elle ne se réduit pas à cela), étudie leur fonctionnement concret, au-delà d'ailleurs des règlements intérieurs qui officiellement les structurent. Les individus à l'intérieur de ces organisations sont directement confrontés, non seulement entre eux mais à ces organisations. Non seulement les conflits se déroulent dans leurs actions réciproques, mais les acteurs doivent compter sur le fonctionnement de l'organisation dans laquelle ils se trouvent. Elles opposent des résistances aux acteurs et leur imposent des règles de relations. 

 

Une sociologie des organisations plus ou moins globale

      C'est toute une sociologie, celle des organisations qu'il propose. Il n'est pas le seul à la faire, mais il est un des premiers à une proposer une analyse sociologique, alors que d'autres se situent plus à un niveau psychologique et même au départ, mécaniste.

Si les analyses précises de Michel CROZIER restent centrés sur des bureaucraties administratives, avec tout de même des éléments qui concernent aussi la production, on peut tenter, et certains l'ont fait, de les étendre à nombre d'organisations dans le monde contemporain, tant privées que publiques, car les mêmes procédures, règlements, conflits se retrouvent aussi très largement ailleurs, y compris dans les organisations internationales.. L'administration, de plus, occupe tellement de place, d'emplois, a aujourd'hui une telle importance - que les systèmes informatiques n'entament pas contrairement à ce qui s'écrit souvent - que ces analyses sur la sociologie des organisations s'avèrent fécondent pour comprendre comment fonctionne le monde et du coup, dans l'esprit même qui animait Michel CROZIER, pour pouvoir le changer.

De plus, dans l'esprit de maints auteurs il n'y a pas d'équivalence entre organisation, administration et bureaucratie : les éléments relationnels dégagés se retrouvent dans quasiment tous les secteurs de la vie sociale.

      Depuis que la sociologie des organisations est devenue une branche de la sociologie à part entière, on a recherché les différentes approches des organisations qui peuvent exister :

- des approches mécanistes, liées au développement des grandes industries et des bureaucraties, dont en Allemagne Max WEBER et aux Etats-Unis, Frederick TAYLOR et en France Henri FAYOL, produisent des travaux plus complémentaires que parallèles ;

- des approches psychosociologiques, comme celle de l'École des relations humaines (dominée aux États-Unis par Elton MAYO), dont Abraham MASLOW et Frederik HERZBERG approfondissent les éléments, comme celles des théories issues de la socio-psychanalyse (Eugène ENRIQUEZ...), comme celle encore des théories issues de la psychologie sociale (dynamique de groupe, théorie des besoins et des motivations, comme encore celles des "sciences cognitives", de la sociologie qualitative, de la micro-sociologie, de l'interactionnisme symbolique ou de l'ethnométhodologie ;

- des approches de management, à travers l'école socio-technique (Tavistock Institute de Londres), l'école de la contingence (Henry MINTZBERG), ou d'autres..

La tendance du coup est de représenter les approches de Michel CROZIER et de ses collaborateurs, que ce soient les théories de l'acteur stratégique ou la théorie de la régulation sociale ou encore la sociologie des logiques d'action comme des approches sociopolitiques, comme s'il fallait distinguer les approches politiques des autres, plus "scientifiques", techniques, liées à des applications directes dans le monde de l'entreprise, du côté du management des dirigeants beaucoup plus que du côté des salariés ou des fonctionnaires...

   Sans mésestimer le fait que Michel CROZIER par exemple, mû par le désir de faire évoluer le monde de la politique et de l'entreprise, participe à ce mouvement "technique", il ne faut pas faire oublier qu'il s'agit également de faire changer la société pour le progrès social et économique. Bien entendu la sociologie des organisations bénéficie des études ou préoccupations antérieures, et s'alimente d'approches qui n'ont pas pour ambition de changer la société. Mais on ne doit pas faire oublier que cette sociologie veut éclairer d'abord les conditions des coopérations et surtout des conflits dans les organisations. Toutes les approches, à un moment ou à un autre, indiquent qu'on ne peut faire l'impasse sur les conflits qui régissent les relations entre les membres des organisations qui ont pour objectif leur coopération. Qu'elles soient macro ou micro-sociologiques, toutes les études mettent en évidence des dynamiques qui changent le système de valeurs et le système de règles dans l'adaptation autant à l'environnement des organisations qu'à leur composition interne. 

 

Les sociologies des organisations françaises et américaines        

      Gwenaële ROT et Denis SEFRESTIN, de Science Po Paris et du Centre de Sociologie des Organisations indiquent qu'"il est malaisé de définir le champ exact de la sociologie des organisations ; de même quant au point d'origine des travaux de recherche sur le sujet. La théorie des organisations est multiple, partagée depuis un siècle entre les psychologues, les économistes et les sciences de gestion. La place qu'y occupe exactement la sociologie des organisation fait l'objet d'un débat académique sur lequel (ils ne veulent pas) s'attarder.

Quel que soit la définition exacte qu'on retienne, il est en tout cas difficile d'affirmer que les racines de la sociologie des organisations seraient essentiellement françaises : elles furent plutôt américaines.". Cette constatation ne les empêche pas d'étudier plutôt l'histoire de la sociologie des organisations en France. Choix justifié car les orientations intellectuelles différentes en France et aux Etats-Unis méritent bien des études séparées, malgré les ponts entre les deux, illustrés d'ailleurs par le fait qu'une grande partie de la notoriété et des progrès de l'étude des organisations par Michel CROZIER provient de l'attention que lui ont accordé des sociologues américains.

Il convient en résumé d'aborder séparément les approches de ce qu'ils appellent l'école française de sociologie des organisations des diverses théories élaborées outre-Atlantique. Si l'on voulait schématiser, on pourrait écrire que la sociologie des organisations est du coté américain, plutôt managériale et du côté français, plutôt sociale ou sociopolitique... 

 

Une manière de comprendre la société

    Compte tenu des différentes approches sociologiques de l'organisation, on peut dégager trois sens distincts :

- Un regroupement d'humains qui coordonnent leurs activités pour atteindre certains buts. L'organisation est envisagée comme une réponse au problème de l'action collective, de sa coordination et de sa stabilisation.

- Les diverses façons par lesquelles ces groupement structurent les moyens dont ils disposent pour parvenir à leurs fins.

- L'action d'organiser, le processus qui engendre les groupement ou les structures d'organisation.

   L'étude des organisations répond généralement à trois exigences :

- Les sociétés (modernes et anciennes) se composent d'ensembles au sein desquels les individus passent une grande partie de leur vie. Il est donc essentiel d'analyser et de comprendre le fonctionnement de ces groupements. D'autant plus que certains facteurs comme la concentration industrielle, l'accroissement du salariat, le développement des administrations publiques, le progrès technique, créent des entités de plus en plus vastes et de plus en plus nombreuses.

- Toutes ces entités, malgré leurs différences, ont des caractéristiques communes et ont à résoudre des problèmes voisins.

- il importe de comprendre la logique qui se cache derrière cette diversité dans l'organisation. Et il y a autant de formes spécifiques d'organisations que d'objectifs justifiant l'action collective : économique, sociale, politique, religieuse, militaire, écologique, caritatives... La diversité dans l'organisation est aussi liée à leur degré de complexité et à d'autres paramètres mis à jour suivant les recherches : taille, technologie, contexte....

   L'enjeu de telles recherches est lié historiquement (voir comment Michel CROZIER en est venu à étudier les organisations) aux différents conflits qui affectent les organisations. D'où des thèmes récurrents dans bien des études. Un thème ou un autre intervient suivant la préoccupation des acteurs mêmes des organisations :

- La cohesion. Il s'agit de savoir comment les organisations parviennent à maintenir leur structure et leur identité, malgré les tensions internes et externes qu'elles subissent.

- L'étude de la structure formelle et informelle. Nombre d'études cherchent à clarifier les liens entre la structure formelle et les relations sociales informelles au sein des organisations.

- L'adaptation. Comment les organisations gèrent-elles l'innovation et comment l'intègrent-elles pour s'adapter à leur environnement social et technique? Certaines études tentent de comprendre comment et pourquoi la structure formelle évolue, à é travers les processus qui gouvernent la création et la modification des règles. D'autres s'intéressent à l'intégration des innovations techniques dans les organisations. Certaines se focalisent sur les changements culturels. Les études sortent des frontières traditionnelles de la firme et cherchent à expliquer les processus d'innovation d'une entreprise au sein de son territoire.

- La hiérarchie et les relations de pouvoir. Son abordés l'autonomie des acteurs, les différents types d'organisation (matricielle, horizontale, pyramidale), la gestion du pouvoir, la répartition des ressources, les modalités des négociations...

- Le lien social et identitaire, ainsi que les phénomènes culturels.

- L'étude de la circulation de l'information et les outils de communication.

- Les situations conflictuelle ou pathologiques. Conflits syndicaux, situation de stress, précarité, phénomène du placard, baisse de la productivité, absentéisme, recherche des causes des blocages au sein des organisations...

 

D'utiles distinctions et clarifications...

      Pour se repérer dans le foisonnement d'écrits sur la sociologie des organisations et encore plus sur les organisations de manière générale, il convient de distinguer :

- l'organisation elle-même dont on cherche à comprendre le fonctionnement, la manière dont les relations d'entraide, de pouvoir, d'influence se font, évoluent, la manière dont se mettent en place des cadres de vie sociale dans un groupe particulier. En ce sens, l'organisation est autant celle d'un société que celle d'une entreprise de production ou de service ;

- la gestion dont la finalité est de mettre en place des méthodes qui permettent d'augmenter, d'améliorer l'efficacité des pratiques. C'est la version "ancienne" de que l'on nomme aujourd'hui le "management". Laissant au mot gestion les aspects de vas que sont la gestion comptable, des stocks..., le management concerne la gestion plus prestigieuse liée à la notion de pouvoir des hommes,

- la communication, car c'est par elle que non seulement la transmission des informations nécessaires au fonctionnement de l'organisation se fait mais aussi parce qu'elle est le support et le véhicule de la culture, des identités et de la hiérarchie, des valeurs proclamées et des croyances tacites partagées. Elle est un système complexe par elle-même, liée à la fois à la dimension éthique et à la dimension technique.

    Si ce que l'on appelle la sociologie des organisations concerne surtout les sociétés industrialisées - elle se développe de manière théorique et empirique à la fin du XIXe siècle -, maintes analyses prennent en compte une dimension anthropologique présente dans les sociétés antérieures.

   Dans les analyses, trois déterminants sont mis souvent en musique, même si parfois cela n'est pas explicité dans les études, même les plus connues :

- la relation entre individu et société, la façon dont chaque individu développe une vision et une posture face au monde, vision et posture fortement déterminées par le contexte socioculturel dans lequel il vit ;

- la relation entre individu et organisation, la manière dont l'institution a mis en forme les tâches à accomplir, ses finalités, ses objectifs, les valeurs et les normes et sur laquelle l'individu se positionne, évalue sa place et celle des autres individus ;

- la relations entre organisation et société, le propre d'une société "complexe" étant de répartir en institutions autonomes des activités humaines nécessaires pour tous mais réalisables par une partie de la population formée spécifiquement à ces activités. Cette autonomie relative de l'institution ne fait plus d'elle un simple rouage du fonctionnement global, mais la met dans un "champ" où elle est en concurrence-complémentarité avec les autres.

     Enfin, la sociologie des organisations, si elle se développe différemment suivant les pays et les contextes socio-culturels, doit beaucoup à deux types d'analyses, fondées sur des travaux empiriques de la fin du XIXe et du début du XXe siècle, ceux de Frederik W. TAYLOR (1865-1915, fondateur du taylorisme (recherche de l'efficacité maximum de l'organisation de la production de masse) et ceux de Elton MAYO (1880-1949), initiateur de séries d'études (aux finalités très diverses) sur les dimensions relationnelles à l'intérieur des organisations qui influent sur l'efficacité taylorienne, et au-delà, qui touchent aux relations de pouvoir et aux phénomènes des conflits-coopérations. 

 

Gwenaële ROT et Denis SEGRESTIN, La sociologie des organisations : cheminements et situation présente, Editorial, dans Entreprises et histoire, n°84, 2016. Thomas RENAUD, Cours Campus Forse, Cned, Université Lyon 2 - Université de Rouen, master 2 professionnel des Sciences de l'éducation. 

 

Complété le 25 avril 2018

 

SOCIUS

Partager cet article
Repost0

Présentation

  • : LE CONFLIT
  • : Approches du conflit : philosophie, religion, psychologie, sociologie, arts, défense, anthropologie, économie, politique, sciences politiques, sciences naturelles, géopolitique, droit, biologie
  • Contact

Recherche

Liens